economia e gestione delle imprese

Economia e Gestione delle Imprese

 

  1. IMPRESA E DIVISIONE DEL LAVORO

1.1 IMPRESA, TASK E GENERAL ENVIRONMENT

Ogni impresa nel sistema della società occupa uno spazio che viene definito “ambiente specifico” o task environment.


Ogni settore, invece, dell’attività economica è parte a sua volta di un “ambiente generale” o meglio detto come “general environment” dove sono presenti organizzazioni diverse dall’impresa (sanitarie, assistenziali, del tempo libero ecc..). Il General environment coincide con il sistema della società.

Tutte le imprese inoltre, hanno dei confini legali che permettono di distinguere ciascuna di esse dalle altre tipologie organizzative.  I CONFINI possono essere:

  • confine giuridico legale: è definito dall’atto costitutivo dell’impresa e permette di individuare la diversa configurazione giuridica dell’impresa (spa, snc, ecc.)
  • confini economico aziendali: questi invece sono meno certi di quelli legali. Ad esempio si pensi all’impresa ‘coca-cola’ essa è localizzata in vari paesi con vari stabilimenti produttivi. In tal caso è difficoltoso definire il confine economico aziendale perché le imprese tendono a dislocarsi su più spazi fisici e su più settori di attività economica.

 

Una volta definiti i confini dove si colloca l’impresa, possiamo  individuare:

–  il “task environment” , ossia la porzione dello spazio economico sociale in cui l’impresa svolge il proprio compito . Esso è costituito dalle organizzazioni specifiche di quell’ambiente ad es: sindacati di lavoratori, associazioni di consumatori, imprese concorrenti ecc.).

 

–  il “general environment” ossia lo spazio più lontano dall’impresa che è popolato dalla P.A. , dalla società civile, dagli organismi sovranazionali etc ..

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RAPPORTI INTER-ORGANIZZATIVI NEL

TASK ENVIRONMENT

Nel task environment sono quindi presenti le organizzazioni con le quali l’impresa si rapporta e compete, pertanto:                                                                                                                                                                              

  1. FORNITORI DI FATTORI PRODUTTIVI                                                                                                                               
  2. CONCORRENTI DIRETTI, POTENZIALI O REALI                                                                                                                             
  3. LA CLIENTELA DEL PRODOTTO                                                                                                                                                         
  4. CONCORRENTI INDIRETTI                                                                                                                                                           
  5. ORGANIZZAZIONI SOCIALI E SPECIFICHE                                                                                                                                             
  6. ORGANIZZAZIONI ASPECIFICHE del settore però suscettibili di influenzare da vicino le operazioni dell’azienda.

Si tratta di organizzazioni che troverebbero collocazione nel general enviroment ma che sono in grado di influenzare l’operato dell’ impresa (Stato, ambiente naturale).

 

IL PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

L’attuazione del processo di produzione in impresa prevede l’acquisizione di input che  vengono trasformarli in qualcos’altro con valore aggiunto, ovvero gli output,che corrispondono ai prodotti o servizi da offrire alla clientela potenziale.

 

Fare l’impresa quindi coincide con il realizzare un processo di trasformazione nel quale sono coinvolte cose (materiali, semilavorati) e persone.

 

La trasformazione di input in output non consiste solo nella fase della lavorazione ma necessita di altre funzioni e processi che devono essere innescati come l’approvvigionamento di fattori produttivi, la vendita e la distribuzione dei prodotti, l’organizzazione, la rilevazione, il reporting, ricerca e sviluppo, marketing ecc.

 

L’insieme di tutte le funzioni aziendali costituiscono l’amministrazione aziendale; è infatti fondamentale che un processo produttivo sia accompagnato dalla rilevazioni dei costi e dei relativi ricavi, dall’ informazione aziendale che consente una continua comunicazione tra i vari soggetti aziendali, dall’organizzazione delle strutture aziendali e del personale ecc.

 

Tutti, cose e persone partecipano al fine aziendale; da ciò possiamo dunque affermare che ‘le imprese nascono per servire’, per essere funzionali allo scopo attribuito dal fondatore e per soddisfare i bisogni sociali. Riguardo poi il concetto di ‘partecipante’ al sistema impresa, BARNARD sostiene che per fare l’impresa devono intervenire più persone, oltre che i capitali.

 

Per Raggiungere un fine aziendale occorrono partecipanti riconducibili a soggetti come:

  • PROPRIETARI :ossia fondatori o altre persone che conferiscono il capitale di pieno rischio
  • I CAPI O MANAGER ossia i dirigenti
  • TUTTI GLI ALTRI PRESTATORI DI LAVORO SUBORDINATO quali operai, impiegati o quadri.

 

1.2 ALLE RADICI DI GOVERNANCE E MANAGEMENT

Il processo di trasformazione degli input in output viene definito AMMINISTRAZIONE AZIENDALE.

 

Tale processo è volto alla razionalizzazione delle risorse presenti in azienda, utilizzando metodi e principi, regole e procedure.

 

Al fine di operare razionalmente parti e partecipanti devono essere sottoposti ad ordine nell’assolvimento dei loro compiti affinché il lavoro sia svolto in maniera coerente. Quindi razionalizzare il processo di trasformazione vuol dire generare un aumento di produttività che è correlato all’affidamento del metodo in cui si lavora, all’impiego di tecnologie adeguate, tecniche sofisticate di direzione aziendale e leadership.

 

Quindi razionalizzare significa scientificazione sia del modo che dei processi attraverso cui si svolge il lavoro in impresa. Decisivo poi è il legame che si crea tra concetto di trasformazione e quello di amministrazione, infatti affinchè l’impresa nasca e perduri nel tempo è necessario che essa sia amministrata.

 

RAZIONALIZZAZIONE COME PROCESSO E METODO

Secondo Zappa il processo aziendale si divide in:

  • GESTIONE : riguarda i processi quali lo svolgimento di operazioni aziendali come produzione, vendita, finanziamento, ecc
  • ORGANIZZAZIONE: afferisce a processi quali la creazione di strutture e l’impiego del personale.
  • RILEVAZIONE: afferisce a processi quali la tenuta e il controllo dei conti.

 

Quindi il concetto di razionalizzazione emerge nello sviluppo del pieno capitalismo inteso come sistema sociale e come modo di produzione di beni e servizi.

Quindi i principi generali dell’agire razionale  nell’impresa quali ordine e regole , metodo e calcolo economico affondano le loro radici nell’utilitarismo del ‘ 700.

Da tali principi generali emergerà che il fine dell’impresa sarà quello di produrre in modo razionale un output che soddisfi i bisogni della comunità.

Per avere ciò occorre che ci sia divisione del lavoro, ordine, regole e calcolo economico dell’amministrazione e che ci sia stata la scelta di un metodo scientifico.          

 

Quindi il contributo offerto dal pensiero razionalistico all’amministrazione è quello di aver concepito l’impresa diversamente dal ‘500 e ‘600. L’impresa capitalistica infatti è in grado di soddisfare i bisogni di massa e quelli di crescita, dandosi come finalità lo scopo di lucro.

 

Inoltre se è vero che tutte le imprese producono un output non è però sempre vero che tutte lo fanno per realizzare un risultato economico positivo in termini di reddito.

 

Operano infatti anche imprese che dichiarano di essere ‘NON FOR PROFIT’ ossia non lucrative. Infatti la finalità generale delle aziende non è il conseguimento del reddito; il reddito di fine periodo si configura come vincolo o finalità particolare delle imprese lucrative o ’FOR PROFIT’ .

 

LA FINALITA’ DELL’IMPRESA

Secondo Parsons l’impresa non può essere o restare senza “scopo”

 

La finalità generale detta assetto sociale è la produzione di un bene o servizio per un “pubblico”; esso emerge inequivocabilmente dall’atto costitutivo e dallo statuto aziendale.

 

Le finalità particolare che vincolano statutariamente la prima sono:

  1. la formazione di un reddito da distribuire a chi conferisce capitale di pieno rischio;

 

  1. la formazione di un reddito da non distribuire – cioè da reinvestire all’interno del sistema aziendale – o produzione di un bene/servizio in assenza di reddito, soddisfacendo una domanda “meritevole”, trascurata da altre tipologie di offerta (caso delle aziende senza fine di lucro ovvero non-profit),

 

  1. la formazione di un valore sociale – anche in assenza di reddito.

 

LA CONFIGURAZIONE SEMPLIFICATA DELLA GERARCHIA

L’amministrazione razionale dell’impresa prevede una divisione del lavoro in parti. Ogni parte si definisce in funzione utile a servire le altre parti.

 

Al’interno di un’azienda una delle funzioni fondamentali sarà la funzione di produzione a cui si affiancheranno le altre funzioni aziendali, come quella del marketing e le vendite, gli approvvigionamenti, il personale , la contabilità e il bilancio.

 

Nell’impresa operano partecipanti con impianti e attrezzature, portatori di capitale di pieno rischio e portatori di capitale umano.

 

Tutti i partecipanti trovano all’interno dell’impresa la loro posizione organizzativa.

 

Il criterio più elementare per strutturare un’impresa è la gerarchia che viene raffigurata in una piramide con tre livelli di potere:

  1.  PROPRIETARI:Sono coloro che partecipano  all’impresa perché hanno conferito capitale di pieno rischio
  2. PARTECIPANTI: Sono coloro che svolgono un‘attività orientata al consolidamento, alla supervisione e al controllo del lavoro diviso. Sono legati ai proprietari  da un rapporto di lavoro subordinato di tipo direttivo. (manager, capi , etc etc)
  3. OPERAI: che svolgono le varie funzioni operative quali le attività di produzione, vendita e contabilità.

 

La gerarchia inoltre può essere riarticolata in altre 2 funzioni:

  1. FUNZIONE DI GOVERNANCE : che è tipica di chi crea l’impresa e di cui costituisce il capitale di pieno rischio. Tale funzione spetta ai proprietari.
  2. FUNZIONE DI MANAGEMENT: e’ tipica di coloro che a livello di capi e management sono responsabili di un’area o una fase del processo decisionale. Essa copre i livelli D e O.

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PRINCIPI RAZIONALI DELL’AGIRE IN IMPRESA

 

Razionalizzare l’amministrazione significa:

  1. Dividere il lavoro secondo un progetto;
  2. Mettere ordine e dare regole alle funzioni e operazioni nonché tra le persone coinvolte;
  3. Applicare il calcolo economico nell’esercizio delle funzioni aziendali, in vista del conseguimento di un “risultato positivo” della complessiva attività d’impresa

 

I principali principi razionali sono quindi:

  1. Divisione ordinata del lavoro aziendale (operazioni da gestire) e strutturazione del lavoro diviso secondo un progetto (operazioni da organizzare)
  2. Regole nell’amministrazione aziendale e nell’interazione tra parti e tra partecipanti
  3. Calcolo e scientificazione dei processi inerenti a ciò che si gestisce e si organizza (operazioni da rilevare sia ex ante, sia concomitantemente ed ex post).
  4. Comportarsi come se si assolvesse un dovere professionale, in forza di una vocazione.
  5. Agire con coscienziosità, cioè metodo e cura, rispetto a ciò che si fa. In sintesi: agire in modo «sistematico».
  6. Date queste premesse l’amministrazione aziendale sarà esercitata su basi teoriche e morali solide, che verosimilmente porteranno a «risultati economici positivi», in un periodo di tempo definito (Etica Protestante)

 

2 FUNZIONI AZIENDALI : PRODUZIONE INTRODUZIONE ED EVOLUZIONE

2.1 LA FUNZIONE DI PRODUZIONE

La funzione di produzione assume caratteristiche differenti da impresa a impresa in dipendenza delle caratteristiche dell’impianto e dei processo operativo che sono più complessi del caso di produzione di beni rispetto a quella di servizi che poggia   sul lavoro umano e comporta un impiego di immobilizzazioni.

 

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni cioè il complesso di operazioni mediante il quale le risorse acquisite dall’impresa sono tramutati in prodotti finiti da collocare sul mercato. Il ciclo produttivo dunque si pone al centro del processo di gestione dovendo essere preceduto dalla fase di approvvigionamento e seguito da quello delle vendite.

 

Le funzione di produzione è collegata alle altre funzioni aziendali, il rapporto con la funzione di approvvigionamento è importante perché ci possa essere corretta e tempestiva alimentazione delle linee di produzione, con la funzione finanziaria poi c’è un legame molto stretto sotto il profilo della programmazione del fabbisogno del capitale fisso e circolante.

 

La produzione si svolge secondo dei cicli che devono essere coordinati nelle fasi di predisposizione degli input, di trasformazione e ottenimento di output, che si legano in un sistema operativo che è appunto il sistema centrale di gestione.

 

L’efficienza dell’intero sistema operativo aziendale è rappresentato dal coordinamento dei processi di approvvigionamento , produzione e vendita.

 

Tale coordinamento si complica però a causa del MIX produttivo a cui le imprese fanno riferimento, infatti offrire al consumatore una vasta gamma di prodotti richiede che siano coordinati non solo i tempi dei processi, di approvvigionamento , produzione e vendita , ma anche degli assortimenti. Aver legato tali qualità, questi flussi, vuol dire ridurre i tempi e i costi di funzionamento dell’intero sistema operativo.

 

L’organizzazione della produzione porta sempre a relazioni e accordi interaziendali, quindi questa funzione oltre a rappresentare il nucleo su cui è incentrato il sistema aziendale ma sono numerose operazioni che girano intorno alla formazione produttiva senza le quali la produzione non potrebbe procedere.

 

Date le numerose differenze riscontrabili nella produzione è dunque difficile individuare una uniformità nel modo di gestire la produzione. Avremo dunque una serie di tipologia di impresa.

 

Tipologia di impresa:

1- impresa monoprodotto e mono processo cioè che realizza un unico prodotto e un unico processo

2- imprese che realizzano piu’ prodotti attraverso un unico processo

3- imprese che realizzano piu’ prodotti ma attraverso piu’ processi

 

LA NASCITA DELLA FABBRICA MODERNA

Ora delineiamo l’evoluzione storica della funzione di produzione con la nascita della fabbrica moderna del XVIII secolo dove si affermarono nuove forme che determinarono una vera e propria rivoluzione produttiva.

 

La fabbrica moderna è basata sul ‘FACTORY SYSTEM’ ossia una forma di produzione caratterizzata da lavorazioni su larga scala realizzate in opifici, con un’elevata concentrazione di manodopera e macchinari.

Ci fu l’introduzione di macchinari ad energia idraulica nel’industria tessile inglese e la macchina a vapore. agli inizi del XIX secolo il fenomeno dello sviluppo della fabbrica moderna venne definito come rivoluzione industriale.

 

Il sistema di fabbrica comportò dunque divisione del lavoro e specializzazione delle macchine successivamente con l’organizzazione scientifica di taylor e la fabbrica di ford si aprì la strada della produzione di massa.

 

Nel pre – fordismo il prodotto era ‘unico’ e la sua realizzazione dipendeva dalle capacità dell’artigiano. Con la produzione di massa si ebbe la scomposizione del processo produttivo in singole operazioni e specializzazione del lavoro, elevati volumi produttivi, elevati investimenti, diminuzione dei prezzi, ecc.

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LA PRODUZIONE SNELLA

Il periodo però dopo il secondo dopoguerra si ebbe una domanda superiore all’offerta, in questo contesto gli sprechi, le qualità e le componenti di servizio dell’offerta rappresentarono fattori poco rilevanti portando così ad una domanda inferiore all’offerta e dunque ripetuti periodi di crisi. Si passò dunque dalla produzione di massa alla ‘produzione snella’ (post – fordismo).

 

Tale approccio era utile per fronteggiare l’instabilità della domanda e la pressione concorrenziale .

 

IL JIT: JUST IN TIME

il JUST IN TIME è un sistema di gestione della produzione che fu applicato dalla Toyota negli anni 70 con lo scopo di produrre numerosi modelli d’auto in piccole quantità ed economicità.

 

E’ una filosofia industriale che ha invertito il ‘vecchio metodo’ di produzione prodotti finiti per il magazzino nell’attesa di essere venuti (detta logica push) nella logica full secondo cui occorre produrre solo ciò che è stato venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi.

 

Si tratta dunque di coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali con la loro acquisizione nel segmento del ciclo produttivo e nel momento in cui devono essere utilizzati.

 

Nata nell’industria, in rapida diffusione nei servizi, la produzione snella tende alle 6 zero:

  1. zero stock;
  2. zero difetti;
  3. zero utilizzo di carta;
  4. zero tempi morti;
  5. zero tempi di attesa;
  6. zero conflitti.

 

Le spinte allo snellimento del processo produttivo possono provenire dalla parte:

  1. della tecnologia (+ ICT);
  2. dell’impresa (+ R&S; + esperienza);
  3. del fornitore (+ collaborazione);
  4. del cliente finale (+ customization);
  5. della concorrenza diretta e/o indiretta (+ stimoli all’innovazione o imitazione).

 

2.2 LE 6 TIPOLOGIE DI PROCESSI PRODUTTIVI

Riguardo invece ai processi produttivi, l’impresa in base a tali processi costruisce solide basi di differenziazioni nei confronti dei concorrenti avremo 6 tipologie di processi produttivi:

  1. Processo produttivo su commessa cioè si tratta di un processo molto flessibile. Qui le fasi di lavorazione possono seguire varie sequenza. ne sono un esempio le produzioni artigianali.
  2. Processo produttivo a lotti o reparti, cioè si realizzano prodotti di massa differenziati, ne sono esempi mobilifici , calzaturifici e imprese tessili.
  3. Processo produttivo in linea condizionata dalle caratteristiche della manodopera. esso  nasce con l’obiettivo di utilizzare al massimo il lavoro degli impianti, ne sono un esempio il fast – food.
  4. Processo produttivo in linea condizionata dalle caratteristiche degli impianti, cioè si riduce l’esigenza di manodopera aumentando gli investimenti in fattori produttivi come impianti e scorte.
  5. Processo produttivo in continuo ossia con impianti concepiti per fornire una sola varietà di prodotto. d esempio cantieri ecc
  6. Processo produttivo ibrido Si caratterizza per la presenza contemporanea di due o più processi tipici sopra visti. In questo processo, ad esempio, le fasi a monte possono essere gestite a lotti o anche a job shop, mentre le fasi terminali (assemblaggio e confezionamento) possono essere realizzate in linea o a flusso continuo. Il collegamento risulta sostanzialmente inesistente per fasi differenti (gestite a lotti e a flusso continuo, ad esempio).come l’industria alimentare farmaceutica e beni di consumo durevole

 

2.3 L’APPROVVIGIONAMENTO

L’approvvigionamento è la funzione che permette all’impresa di reperire tutti i materiali , materie prime e semi lavorati, macchinari necessari all’impresa per realizzare un determinato prodotto. Tale funzione ha subito dei cambiamenti infatti

 

IERI ➔ieri era definito come l’acquisto di merci insieme con la gestione del magazzino e trasporti interni. Tali gestioni necessitano di coordinamento . Era dunque un centro di costo in cui si producono una serie di costi necessari a rendere piu’ disponibile l flusso di materiali che alimentava il processo produttivo. inoltre tale funzione era gestita dai direttori dell’ufficio.

 

OGGI➔ oggi con l’innovazione delle imprese essa è una funzione che riguarda il reperimento delle materie prime, beni e servizi necessari al funzionamento di un’attività produttiva. A gestire tale funzione è n manager con specifiche competenze di integrazione di processi produttivi aziendali differenziati.

 

DALLA“QUASI INTEGRAZIONE  VERTICALE”

ALLA COOPERAZIONE


Dalla funzione approvvigionamenti si passa alla quasi integrazione verticale tra produttore e fornitore. Avremo i confini dell’impresa definiti con l’area H nel quale ci sono le diverse funzioni E il confine K dove ci sono le relazioni con i diversi fornitori.

 

Oggi il fornitore si divide in

  • FORNITORE TRADIZIONALE: ossia una forza competitiva che fa dipendere
  • FORNITORE PROTAGONISTA:ossia il grande imprenditore leader tecnologico
  • FORNITORE COLLABORATORE LEALE: generalmente piccola impresa specializzata nella sua funzione

      

Riguardo al produttore avremo invece:

  • PRODUTTORE TRADIZIONALE indipendentemente dai fornitori
  • PRODUTTORE ASSEMBLATORE : coordina il lavoro di più fornitori
  • PRODUTTORE “IMPRESA GUIDA” (ad es. in una rete) che fa una produzione core e ne assembla altre; o “impresa coordinatrice”, che non fa, ma esercita funzioni di progettazione o organizzazione di lavori svolti da altre imprese.

 

Le tipologie di materiali nella matrice di kralijc

  • Materiali non critici: non presentano problemi di reperibilità (essendo prodotti da un elevato numero di fornitori) e hanno un impatto limitato sulla redditività dell’impresa. In questo caso l’obiettivo principale della politica di approvvigionamento è la riduzione dei costi del processo di acquisto (efficienza funzionale).
  • Materiali con effetto leva: sono prodotti da un numero elevato di fornitori e hanno rilevanti effetti sulla redditività dell’acquirente (effetto leva). Particolare enfasi va posta sulla riduzione del livello delle scorte, che può essere ottenuta con una gestione del flusso dei materiali “sincronizzata” rispetto ai tempi di lavorazione richiesti dal programma di produzione .
  • Materiali colli di bottiglia: si caratterizzano per un elevato rischio di approvvigionamento e per una limitata importanza economica. Data la difficoltà nel reperire i materiali (a causa delle ridotte possibilità di sostituire il fornitore), l’obiettivo principale della politica di approvvigionamento è quello di  assicurare con continuità la disponibilità del materiale nella quantità e nei tempi richiesti dalla programmazione della produzione.
  • Materiali strategici: sono componenti “chiave” per l’attività produttiva dell’azienda acquirente (data la loro importanza strategica) e vengono offerti sul mercato da un numero  limitato di imprese. Le caratteristiche di questi materiali rendono opportune politiche di approvvigionamento  volte non solo all’efficienza, ma anche allo sviluppo di rapporti di collaborazione con i fornitori, che garantiscano la stabilità e la disponibilità del materiale nel lungo periodo .

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2.4 LA LOGISTICA

La logistica in precedenza era un insieme di attività funzionali frammentate, le decisioni venivano prese dalle singole aree operative aziendali in maniera indipendente e quindi bisognose di coordinamento. oggi la logistica ha allargato il suo raggio d’azione alla gestione delle scorte e alla programmazione della produzione nell’ottica del I IT.

 

Tramite tale funzione individuiamo tre grandi aree:

  1. Area approvvigionamenti : che si occupa degli approvvigionamenti con i fornitori, della gestione e il controllo delle scorte di materiali semilavorati in modo che essi siano disponibili nei tempi richiesti.
  2. Area produzione: ossia la programmazione della produzione e il controllo dell’avanzamento e la determinazione dei fabbisogni.
  3. Area della distribuzione fisica: interessata alla gestione delle scorte di prodotti finiti , dei depositi e magazzini, degli ordini dei cliente e del trasporto.

 

IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Oggi dunque è una funzione sistemica che ricompone le operazioni di approvvigionamento, produzione e distribuzione. Tale funzione inoltre può essere esternalizzata ad imprese logistiche che un che un servizio.

 

La necessità di gestire in un’ottica integrata ha significato un allargamento del coordinamento del ciclo operativo aziendale non solo nella singola impresa ma anche all’esterno verso i fornitori, distributori fino al cliente finale.

 

Ciò è conosciuto come ‘supply chain management’ che mira a costruire relazioni strategiche basate sul coordinamento dell’impresa allo scopo di minimizzare i costi e i tempi e massimizzare un valore.

 

L’IMPRESA LOGISTICA

Quando la funzione logistica viene esternalizzata dal produttore siamo di fronte all’ ‘impresa logistica’ .

 

L’ impresa logistica svolge un’attività complessa di organizzazione, gestione e controllo del flusso di materie prime, semilavorate e prodotti finiti  

 

2.5 IL MARKETING

Il marketing è un’attività aziendale attraverso la quale il produttore studia il task environment , analizza le tendenze della domanda e la situazione concorrenziale, individua l’esistenza di opportunità di vendita, orienta la produzione e se può crea la domanda suscitando nuovi bisogni progettando canali commerciali appropriati.

 

Il marketing si compone di tre dimensioni (Lambin, 2000):

  1. la dimensione di analisi: il marketing è conoscenza dei mercati (studia, analizza, individua);
  2. la dimensione di azione: il marketing è conquista dei mercati (orienta, crea, colloca);
  3. la dimensione dell’ideologia: il marketing è un sistema di pensiero aziendale.

 

Si individuano due tipologie di marketing:

– MARKETING STRATEGICO: il cui orizzonte temporale è il medio-lungo periodo e il cui oggetto consiste nel precisare la strategia dell’impresa, nel definire alcuni obiettivi, nell’elaborare un piano di sviluppo  e nel riuscire a mantenere una struttura equilibrata nel portafoglio dei clienti;

–  MARKETING OPERATIVO: il cui orizzonte temporale è il breve periodo e il cui obiettivo è quello di creare fatturato.

 

LE CONCEZIONI DEL MARKETING

In passato la funzione marketing si presenta formalizzata in ben precise operazioni:

  1. ispirazione a un piano di produzione orientato al consumatore
  2. individuazione del target market a valle → consumer marketing
  3. progettazione del marketing mix
  4. redazione del piano di marketing
  5. ausilio di un sistema informativo orientato al feedback.

 

Attualmente il marketing è una funzione sempre più di tipo strategico che fa da:

    • filtro (verso l’interno) delle tendenze dei competitori diretti, della fornitura, oltre che del consumo;
    • funzione di collegamento con l’ambiente competitivo.

Alla fine del XX secolo il marketing ha sempre di più assunto  anche una funzione di trasformazione, nel senso che esso può modificare o aggiungere qualcosa al prodotto, soprattutto in termini di “servizio”.

 

IL MARKETING STRATEGICO

Il Marketing strategico si incentra sulle seguenti attività:

– analisi delle opportunità di mercato, che consiste nella lettura dell’ambiente in termini sia di opportunità sia di difficoltà e minacce. Questa analisi deve essere coniugata con lo studio dei punti di forza e di debolezza interni all’azienda.

 

– Ricerca e selezione del mercato obiettivo che consiste nel definire lo spazio all’interno del quale scambiare i prodotti con i consumatori e dove competere con altre imprese.

 

– segmentazione del mercato  ossia suddivisione del mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti di consumatori – clienti. Le possibilità di segmentazione della domanda sono virtualmente infinite pertanto solitamente vengono prese in considerazione variabili geografiche, demografiche, psicografiche, comportamentali al fine di poter scegliere il target group che si rivela più accessibile, importante in termini di profitto, pratico e misurabile.

 

IL TARGETING DELLA CLIENTELA

 

La strategia di copertura del mercato viene definita “targeting della clientela” che si distingue tra :

 

1) MARKETING INDIFFERENZIATO: in cui l’impresa si rivolge al mercato nel suo insieme ponendo l’accento sui bisogni comuni;

 

2) MARKETING DIFFERENZIATO: cioè l’impresa si rivolge a tutto il mercato ma con prodotti adatti a bisogni specifici di ciascun segmento;

 

3) MARKETING CONCENTRATO: cioè l’impresa si specializzata in pochi segmenti rinunciando a coprire interamente il mercato ;

 

4) MARKETING DI NICCHIA: l’impresa si specializza in un solo segmento.

 

Il posizionamento del prodotto rispetto ai concorrenti è l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore”.

 

 

2.6 IL MARKETING OPERATIVO: IL PRODOTTO, IL PREZZO, LA DISTRIBUZIONE E LA COMUNICAZIONE

 

E’ la parte finale dell’intero processo di marketing , ovvero subentra al momento della conquista dei mercati esistenti.

Nel marketing operativo è centrale il concetto di marketing mix che è la combinazione delle variabili di marketing che l’impresa impiega al fine di conseguire il volume previsto di vendite nell’ambito del mercato prescelto.

 

Le macrovariabili del marketing mix (le “quattro P”) sono :

1) prodotto

2) prezzo

3) distribuzione

4) promozione (comunicazione)

 

Queste 4 variabili hanno importanza ai fini della definizione delle strategie di difesa – attacco verso il mercato.

 

1) Il PRODOTTO che può essere definito come l’insieme di attributi tangibili e intangibili che caratterizzano l’offerta del produttore ad un mercato obiettivo.

Gli attributi tangibili sono la dimensione, il peso, il colore, la forma ed altri a seconda del tipo di prodotto; gli attributi intangibili sono la marca, il servizio, la qualità, la garanzia, l’immagine.

 

2) Il PREZZO per l’impresa rappresenta la remunerazione che vuole ricavare da sforzi di innovazione, produzione e commercializzazione del prodotto.

Per i consumatori invece il prezzo è il sacrificio che decide di affrontare per acquistare il prodotto.

 

3) DISTRIBUZIONE TRAMITE INTERMEDIARI: il  canale di distribuzione è una struttura operativa verticale che parte dal produttore e giunge al livello del consumatore finale. Sono “membri” del canale: il produttore, il consumatore e tutti gli intermediari commerciali che acquistano la proprietà della merce.

 

L’impresa industriale si rivolge all’intermediario commerciale per la capacità degli intermediari di svolgere in modo specialistico e in modo più efficiente le funzioni commerciali; per la possibilità di ridurre il numero delle transazioni necessarie; per la possibilità di minimizzare i costi di stoccaggio e di movimentazione delle merci; per la possibilità di ridurre i rischi connessi all’attività di vendita.                                                     

 

I canali commerciali possono essere classificati in base alla loro forma organizzativa e alla lunghezza, quest’ultima definita dal numero degli intermediari che operano a livello di distribuzione del prodotto.

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I canali distributivi in base alla loro configurazione organizzativa possono essere classificati in:

  1. Canali indipendenti: in cui operatore/i  hanno autonome politiche distributive ;
  2. Canali amministrati; in cui il produttore deve “incentivare” il marketing dei singoli distributori;
  3. Canali contrattuali: costituiti da operatori in associazionismo commerciale (ad es. in franchising);
  4. Canali integrati: costituiti da operatori che non solo gestiscono la commercializzazione di prodotti di terzi, ma anche offrono al pubblico propri prodotti di “marca commerciale” (ad. es. COOP) .

 

I canali distributivi  in base alla loro lunghezza possono essere classificati in:

 

4) Per COMUNICAZIONE si intende l’insieme dei segnali emessi dall’impresa verso i clienti, distributori, fornitori, azionisti, pubbliche amministrazioni, lavoratori dipendenti.

 

Gli strumenti di comunicazione sono numerosi e costituiscono il “mix di comunicazione” ” perché devono essere utilizzati nel loro complesso e in modo coordinato:

 

La pubblicità sui media: è una comunicazione di massa, non personale, a pagamento su esplicita indicazione dell’inserzionista, volta a sostenere le attività dello stesso.

 

La forza di vendita: fornisce una comunicazione “su misura”, personale e bilaterale, volta a suscitare nell’acquirente un’azione più immediata (la forza è rappresentata non solo dai venditori, ma anche da capi o dirigenti).

 

La promozione sulle vendite: comprende gli elementi destinati a stimolare l’acquisto di un prodotto specifico che affiancano e rafforzano l’azione della pubblicità e/o della forza vendita (ad esempio i campioni gratuiti, i concorsi, i buoni sconto, ecc.)

 

Le relazioni esterne: azioni pianificate che hanno il compito di suscitare un clima di comprensione e di fiducia reciproca fra l’impresa e il cliente.

 

Altri strumenti di marketing diretto quali saloni, fiere, mostre.

 

L’EVOLUZIONI DEL MARKETING:

IL CONSUMER E IL TRADE MARKETING

Si può distinguere il marketing orientato al consumatore dal marketing orientato al fornitore o al distributore.

 

Il marketing orientato al consumatore (consumer marketing) segnala una consapevole tendenza verso l’analisi delle determinanti socio-psicologiche del comportamento del consumatore. Esso implica conoscere e soddisfare i bisogni, ma anche indurre la domanda nonché suscitare attaccamento alla marca. (investimenti di natura “pull”)

 

Il marketing orientato al fornitore e/o al distributore (trade marketing) può  essere definito come “l’insieme di tutte quelle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività degli investimenti di marketing e ottenere un vantaggio nella competizione orizzontale”.

 

Esso implica maggiore attenzione al rapporto con gli intermediari commerciali, che bisogna incentivare perché sostengano le vendite dei prodotti di “marca industriale” (investimenti di natura “push”).

                                                                                                                                        Se in passato la distribuzione era una funzione controllata dall’industria e utilizzata per arrivare al cliente finale, oggi “non è più una leva del marketing mix industriale, ma è un mercato che occorre conquistare.

 

La collaborazione dei distributori nel collocamento del prodotto non è più scontata ma, visto che i commercianti non possono collaborare con tutti i loro fornitori, deve essere conquistata. La collaborazione dei distributori diventa cioè l’oggetto della concorrenza industriale sul mercato intermedio” .

 

Le imprese industriali si trovano così a dover fronteggiare la concorrenza su due mercati: quello della distribuzione e quello del consumo. Ciò significa implementare, contestualmente,  politiche di consumer marketing e di trade marketing.

 

IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

La storia di un prodotto di successo è la storia del suo passaggio attraverso ben determinate fasi: Lancio, Sviluppo,  Maturità , Declino.

 

Tale modello viene utilizzato per :

  • prevedere la forma e la durata di ogni fase evolutiva del mercato di un prodotto,
  • per entrate e collocare il proprio prodotto nel mercato,
  • per chiedersi come comportarsi in ogni fase.

 

Sebbene ciascun imprenditore/manager sappia che un nuovo prodotto segue questo tipico ciclo, nessuno è sicuro del momento in cui ciascuna fase comincerà e di quanto durerà.

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2.7 LA RICERCA E SVILUPPO

 

La ricerca e sviluppo è una funzione usata per indicare quella parte di un’impresa industriale che viene dedicata allo studio di innovazioni tecnologiche da utilizzare per migliorare i propri prodotti, crearne nuovi o migliorare i processi di produzione.

 

Le imprese investono in R&S per due motivi:

  • cercano di auto-produrre almeno una parte della conoscenza di cui hanno bisogno;
  • cercano di migliorarsi per cogliere ed utilizzare conoscenze scientifiche e tecnologiche generate, all’esterno, da altri operatori. 

 

Le imprese sono infatti impegnate su due fronti:

  • devono gestire con efficacia le attività operative quotidiane – acquistare, produrre, vendere prodotti e servizi utilizzando le tecnologie di prodotto e di processo già disponibili;
  • allo stesso tempo devono anche realizzare nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi processi di produzione, così da rinnovare la propria competitività.

L’innovazione, la ricerca e lo sviluppo sono differenti dall’invenzione, dall’intuizione immediata, quasi geniale; si tratta piuttosto di limitati, successivi incrementi nella conoscenza e nella comprensione dei fenomeni.

I ricercatori geniali rappresentano invece un’eccezione e sono i creatori dell’invenzione che è il progetto e il prototipo; anch’essi devono utilizzare un approccio sistematico nell’attività di ricerca al fine di ottenere risultati scientificamente validi.
                                                                                                                                             

Le modalità di organizzazione e di gestione della ricerca e sviluppo devono quindi essere sviluppate e strutturate, al pari delle altre funzioni aziendali. Questo non sempre accade: il grado di sviluppo manageriale dell’area R&S è spesso inferiore a quello delle altre funzioni aziendali, anche a fronte di considerevoli investimenti.

 

Le potenziali fonti dell’innovazione sono:

– il mercato → innovazioni demand pulled

– la ricerca aziendale → innovazioni technology pusher

 

Le innovazioni possono essere:

– di prodotto → che consistono nell’introduzione sul mercato di nuovi prodotti o semilavorati basati su  nuove tecnologie oppure sullo sviluppo e miglioramento di quelli esistenti;

– di processo → introduzione di nuovi processi produttivi basati sulle nuove tecnologie oppure sullo sviluppo e miglioramento di quelle esistenti.     

 

La R&S si compone di tre attività fondamentali:

– ricerca di base → che consiste nella generazione di conoscenze e principi scientifici e tecnologici generali, senza obiettivi immediati di produzione o commercializzazione (attività rara nelle imprese);

 

– ricerca applicata → che consiste nell’applicazione di conoscenze scientifiche e di principi tecnologici generali in maniera non del tutto indipendente da scopi produttivi e commerciali (attività sempre più importante nelle imprese);

 

– sviluppo → attività tecnico-ingegneristiche indirizzate a cambiamenti marginali del prodotto o del processo produttivo (è l’attività prevalente nelle imprese).

 

La R&S presenta due caratteristiche che la differenziano dalle altre funzioni aziendali:

 

  • richiede modelli organizzativi che sappiano conciliare creatività e ordine;
  • il suo output ha esiti incerti: le imprese fronteggiano la potenziale incertezza avviando contemporaneamente diversi progetti di innovazione.

 

2.8 IL SISTEMA INFORMATIVO

 

Il sistema informativo può essere definito come l’insieme di persone, apparecchiature, procedure aziendali il cui compito è quello di produrre le informazioni che servono per operare nell’impresa e gestirla.

 

Il sistema informativo comprende quindi l’insieme delle componenti tecnologiche, organizzative e gestionali che permettono di raccogliere, elaborare, memorizzare e distribuire l’informazione finalizzata a permettere il regolare svolgimento delle attività operative e a supportare gli interventi di coordinamento e le scelte di investimento del management.

 

In azienda esiste un sistema informativo informale che è fatto di contatti personali, di relazioni informali e di voci di corridoio.

Esso rappresenta un canale di comunicazione importante che risulta profondamente radicato nella cultura dell’organizzazione.

 

Esiste poi un sistema informativo formale che può essere manuale o automatizzato, quest’ultimo si avvale di hardware e software per l’elaborazione dei dati in maniera elettronica.

 

 

INFORMAZIONI E SISTEMA INFORMATIVO

 

Il sistema informativo aziendale si struttura su tre livelli, in relazione alle necessità informative dei diversi livelli della gerarchia aziendale:

 

1) S.I. direzionale che gestisce dati con frequenza irregolare , elaborando dati di sintesi.

2) S.I. di controllo che gestisce dati con frequenza regolare elaborando dati aggregati

con dettagli su richiesta tramite rapporti strutturati.

 

3) S.I. operativo che gestisce dati di dettaglio con frequenza quotidiana o settimanale.

 

La scelta del sistema operativo deve essere preceduta dalla definizione degli obiettivi e priorità dell’organizzazione acquirente.

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LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA  INFORMATIVO

 

Le fasi di sviluppo del sistema informativo sono :

  1. studio di fattibilità
  2. progettazione logica e fisica
  3. programmazione con inserimento comandi per l’elaborazione
  4. collaudo/installazione .

 

Lo sviluppo del sistema informativo può poggiare su:

– programmi sviluppati ad hoc da una software house per la specifica azienda. In tale ipotesi l’azienda disporrebbe di un software creato appositamente per le proprie specificità, tuttavia potrebbero verificarsi problemi di manutenzione/miglioramento;

 

– programmi specifici realizzati da un grande produttore di software. In tale ipotesi il software non considera particolari esigenze aziendali tuttavia si dimostra maggiormente sicuro dinnanzi a possibili problemi di manutenzione/miglioramento.

 

ERP: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

 

Inoltre abbiamo i sistemi “ERP” che sono costituiti da un’insieme di applicazioni informatiche in grado di gestire le operazioni e i processi interattivi di tipo produttivo finanziario, contabile, basandosi su un’unica base di dati aziendali integrati.

 

Le funzioni di tali sistemi sono riconducibili a:

  • gestione dei rapporti con la clientela
  • gestione della catena di fornitura
  • automazione dei processi di vendita
  • strumenti per il commercio elettronico (e-commerce).

 

INFORMATION TECHNOLOGY E

CAMBIAMENTO AZIENDALE

 

Le nuove tecnologie dell’informazione innescano un processo di cambiamento aziendale, che può avere effetti differenziati, peraltro non sempre “radicali” e “rivoluzionari” come atteso.

 

L’automazione delle attività (office automation): la “pura” informatizzazione permette di sostituire attività manuali con procedimenti automatizzati realizzando:

 

  • risparmi significativi nei costi e nei tempi di esecuzione del lavoro;
  • vantaggi in termini di maggiore tempestività e affidabilità dell’informazione.

Ridisegno del processo amministrativo (reengineering)

 

Le potenzialità delle nuove tecnologie vengono finalizzate a ristrutturare l’impostazione del flusso delle operazioni di gestione (opportunamente standardizzate) e a rivedere le modalità lavorative, per un miglioramento della performance aziendale soprattutto relativamente a qualità, costi e tempi.

 

Il ridisegno dei processi comporta interventi quali:

 

  • cancellare (invece di automatizzare) talune operazioni, sicché l’ottimizzazione del processo è rappresentata dalla vera e propria eliminazione di determinate fasi di lavoro;
  • accorpare più attività in una singola postazione e prestazione lavorativa, con vantaggi per l’identificazione delle responsabilità e riduzione dei tempi operativi;
  • mettere in parallelo attività in precedenza sequenziali, con vantaggi in termini di minore tempo di risposta all’utente;
  • definire configurazioni di processo multiple, nel fare un prodotto o rendere un servizio, alleggerendo di formalità i casi più semplici – specie di erogazione del servizio – senza perderne il controllo.

Ripensamento del business (e-business): le nuove tecnologie dell’informazione – in particolare la diffusione di Internet – facilitano lo scambio di dati e programmi tra diverse imprese di un gruppo o di un “distretto” o di una filiera produttiva, con riduzione dei costi di coordinamento e aumento di velocità e affidabilità delle relazioni collaborative.

In quest’ottica possono essere radicalmente modificate le operazioni dei partner fornitori o distributori e le responsabilità dei clienti finali.

 

Le principali applicazioni fanno riferimento a:

  • SCM Supply Chain Management (a monte)
  • CRM Customer Relationship Management (a valle)

 

2.9 LA CATENA DEL VALORE

La catena del valore consente di vedere l’imposta come un sistema di attività generatrici di valore inteso come il prezzo che l consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa i propri bisogni.

 

Le attività di tale catena sono :

  • ATTIVITA’ PRIMARIE: logistica in entrata, trasformazione degli input in output, logistica in uscita , ecc
  • ATTIVITA’ DI SUPPORTO :Acquisto di materiali etc.

 

  1. EVOLUZIONE DEI MODELLI D’ IMPRESA

3.1 IL PENSIERO DEI “CLASSICI”

I concetti di trasformazione e razionalizzazione nell’impresa si sono evoluti nel corso del XX secolo.

 

Il punto di partenza è rappresentato dal periodo successivo alla 1° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE in cui le operazioni di produzione, vendita e distribuzione non sono ancora state formalizzate e dove l’emergente impresa industriale di grandi dimensioni va a sostituire la piccola impresa e quella artigiana.

 

Il sistema sociale e quello aziendale della prima metà dell’800 furono descritti nei romanzi di Dickens.

L’impresa alla Dickens si presenta come un agglomerato di capitali e persone senza una divisione del lavoro e un metodo scientifico di conduzione.

In tale ambito dunque emerge una grande voglia di fare, vivacità delle iniziative imprenditoriali che mettono in gioco forze competitive. In tale contesto si avvertì un bisogno insoddisfatto di razionalizzazione aziendale per offrire i beni richiesti dalla domanda in espansione.

 

Emersero e si affermarono così le idee di due illustri studiosi:

 

Il primo fu Weber la cui attenzione si rivolse sostanzialmente all’evoluzione del capitalismo come sistema (Burocratic Model).

 

Successivamente Taylor partendo dall’esperienza in più imprese introdusse l’avvento del modo scientifico di gestire, organizzare , a dirigere le imprese (Scientific Management).
Tale modo è indispensabile al processo di trasformazione degli input in output.

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LA CULTURA AZIENDALE RAZIONALISTICA


Secondo Weber la struttura dello Stato non era più compatibile con il nuovo tipo di sviluppo economico.

Weber sosteneva infatti l’idea di uno Stato come struttura di autorità legale, articolata e funzionante sulla base di regolamenti, ispirati a precise disposizioni normative.

L’evoluzione del  capitalismo determinò infatti uno sviluppo della ricchezza sociale la quale richiedeva un’amministrazione impersonale e produttivistica.

Nel mondo premoderno prevaleva un sistema amministrativo e di giustizia che in gran parte dipendeva dalle relazioni personali; differentemente Weber sosteneva che in una società moderna le leggi dovevano essere imparziali e precise.   

Da qui l’esigenza di un sistema di autorità razionale- legale che assicuri non solo la trasparenza dei suoi atti ma anche, l’efficacia e l’efficienza nella gestione delle risorse.

Soddisfare tali esigenze di razionalità implica l’elaborazione della burocrazia.
Secondo Weber la burocratizzazione è il mezzo specifico per trasformare un agire in comunità sociale ordinata scientificamente; sii tratta pertanto di uno strumento per governare le organizzazioni complesse.

 

I PRINCIPI FONDAMENTALI DI STRUTTURAZIONE BUROCRATICA


I principi di strutturazione burocratica sostenuti da WEBER sono:

  1. le regole sono ovunque
  2. Principio della competenza nell’esercizio dell’autorità per cui ogni persona ha compiti ben precisi da svolgere
  3. Principio della gerarchia degli uffici e delle unità operative
  4. segreto d’ufficio
  5. preparazione specializzata e specialistica
  6. esercizio di attività a tempo pieno
  7. formalizzazione degli atti

 

L’ideale di tipo WEBERANO no è caduto, esso è ancora vivo, pervade tutt’ora l’organizzazione dello stato e della grande impresa.

Una critica alla burocratizzazione fu mossa negli anni ‘40 da Morton che sottolineò come la conformità dei comportamenti alle regole diventa un fine in sé, e non più un mezzo per far funzionare bene l’organizzazione.   

 

LA CRITICA DI MERTON

                                                                                                               
I limiti del sistema burocratico evidenziati da Merton sono:

  1. spiazzamento del fine istituzionale , in quanto l’obbedienza ai comandi trasforma il fine organizzativo e strumentale dell’attività organizzativa.
  2. fallimento organizzativo : provocato dall’eccessivo formalismo del burocrate nell’esecuzione dei suoi compiti. Il comportamento regolare del burocrate genera insoddisfazione e suscita reazioni ostili, cioè conseguenze non volute.

I PRINCIPI FONDAMENTALI DELLO

SCIENTIFIC MANAGEMENT


L’attenzione di Taylor si focalizza principalmente alle imprese manifatturiere.

La prospettiva con cui egli guarda l’impresa è la stessa di Weber secondo cui la trasformazione deve basarsi su un calcolo rigorosamente matematico orientandosi al mercato in una forma pianificata e oggettiva, attraverso una conduzione scientifica.  

 

Egli propone di dare diffusione ai risultati tratti dall’esperienza di dirigente di successo.

Ford convinto della scientificità del messaggio Tayloristico lo applica alla gestione e all’organizzazione della fabbrica di automobili, nacque così il binomio taylorismo – fordismo.

 

Taylor riuscì a convincere i colleghi dirigenti d’industria che per trarre profitto dalla nuova domanda non bastavano le risorse finanziarie, l’intuito umano, le nuove macchine, ecc. se poi si resta in presenza di immodificati metodi di organizzazione del lavoro.

Taylor allora elaborò un progetto di razionalizzazione dell’amministrazione elencando  i principi per massimizzare la produttività aziendale.                                                                                                                                                        

I principi dello “Scientific Management” sono:

 

  1. Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro: le mansioni vanno programmate insieme con le operazioni di produzione.

 

  1. Selezione, addestramento, istruzione e sviluppo del lavoratore con metodo scientifico.

 

  1. Rapporti di stima e cordiale collaborazione tra direzione e lavoratori: controllo e retribuzioni premianti.

 

  1. Distribuzione equa dei carichi di lavoro e delle responsabilità.

 

  1. Presenza nell’organizzazione di un “capo ottimista”.

 

Taylor elaborò un processo di razionalizzazione che è fondato su precise regole di amministrazione generale necessarie all’evoluzione verso le grandi dimensioni.  

Taylor inoltre prevedeva il controllo degli andamenti economici delle operazioni  sostenendo che bisognava monitorare i costi ed i ricavi connessi allo svolgimento di diverse operazioni.

 

 

3.2 FAYOL E L’IMPORTANZA DEL COORDINAMENTO


Successivamente Fayol segnalò l’importanza di un problema opposto ossia la “ricomposizione del lavoro diviso”, problema che emerse nel corso della crescita dell’impresa.

 

Egli mise a fuoco il capo, il dirigente, piuttosto che il lavoratore elaborando principi di direzione e sosteneva che la funzione dei capi o dei dirigenti è la più importante , almeno nelle imprese di grandi dimensioni.

 

Secondo Fayol la funzione di direzione deve essere differenziata al suo interno infatti deve essere presente un capo per ogni area funzionale che eserciti la propria responsabilità funzionale; mentre compito del direttore generale è quello di assicurare l’unità di comando delle operazioni aziendali integrando l’azione degli altri capi.

 

Per Fayol dirigere significa ben di più che coordinare ed emettere ordini, dirigere infatti prevede anche attività di previsione e programmazione, organizzazione, coordinamento e controllo delle operazioni pianificate.

 

RAZIONALITÀ E COOPERAZIONE NELLA VERSIONE BARNARDIANA

Un modello d’impresa basato su impostazioni teoriche alternative rispetto a quelle del razionalismo classico è  il modello d’impresa alla Barnard (1938).

 

Egli mette in dubbio l’ottimalità del modello scientifico d’impresa in quanto trascura le relazioni umane esaltando l’efficienza delle strutture e dei processi organizzativi di tipo formale. Barnard pone invece la sua attenzione sulle interazioni e sulla cooperazione.

 

Sostiene che nelle imprese moderne accanto ad un’organizzazione formale esiste un’organizzazione informale data dalle continue interazioni e relazioni che si instaurano tra i soggetti, organizzazione che spesso si sovrappone a quella formale condizionandone l’efficienza  e l’efficacia.

 

Secondo Barnard,pertanto, i proprietari e i capi devono prendere coscienza dell’informalità presente nell’impresa liberando le tendenze alla cooperazione per cui è importante che i capi comprendano le ragioni per cui sorgono i  conflitti ed i problemi per poi rendere compatibili questi con l’idea razionalistica della progettazione dell’organizzazione.                                                                                                                                                          

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IL CONTRIBUTO DI BARNARD

Barnard sostiene inoltre che devono essere sviluppati dei meccanismi di integrazione necessari per equilibrare il rapporto tra le risorse che il lavoratore conferisce in impresa (definiti contributi)  con le risorse erogate dal datore di lavoro e quindi le soddisfazioni dei lavoratori (definite incentivi).

Secondo Barnard le attività direttive  sono il tessuto necessario per mantenere l’organizzazione in funzione.

 

Egli identifica come funzioni del dirigente:

  1. funzioni impersonali ad elevato contenuto tecnico (selezionare, comunicare, formare);
  2. funzioni personali basate non solo sulla capacità tecnica ma anche sulla capacità di supervisione, coordinamento e leadership.

 

Il capo deve infatti affermare capacità di conduzione dei gruppi umani: il leader non è solo il responsabile di un’unità organizzativa bensì colui che programma, comunica e discute con i collaboratori gli obiettivi da realizzare portandoli verso il raggiungimento del fine delle operazioni individuate.                                                                                                                                                            

La leadership è creatività intesa come “superiorità” dell’individuo che agisce in funzioni direttive “per costituzione fisica, abilità, tecnologia, conoscenza, memoria, immaginazione”; la leadership è inoltre moralità intesa come capacità di non confondere i fini personali con quelli aziendali mantenendo coeso e solidale l’ambiente decisionale.

 

Bernard non ha in mente un progetto di superamento radicale del Taylorismo piuttosto egli vede nel management scientifico un sistema imperfetto di strutture e processi bisognoso di guida.

 

Il disegno Barnardiano infatti non rifiuta la configurazione gerarchica dell’impresa ma di essa innova i meccanismi di funzionamento attraverso la cooperazione nel rapporto con persone, livelli e fattori della produzione.

 

3.3 LE “HUMAN RELATIONS”

Il pensiero bernardi ano trovò sviluppo da parte degli studiosi delle Human Relations. .
Essi sottolinearono come i prestatori di lavoro danno vita attraverso la socializzazione, la cooperazione e l’interazione con altri partecipanti  a differenziati gruppi umani.

I gruppi umani sorgono all’interno dell’impresa e possono avere dei confini diversi dalle unità di lavoro che sono state progettate scientificamente.

 

IL PENSIERO DI HOMANS

A tal proposito un importante contributo di  scuola interazionista al filone di studi delle Human Relations viene da  G.C. Homans (1951) che individua 3 elementi che caratterizzano i gruppi umani:

  1. SENTIMENTI ➔ che sono quegli stati emotivi che sono intimi di ogni individuo che però ne influenzano il comportamento;
  2. ATTIVITA’ ➔ cioè operazioni svolte da ogni compartecipante all’interno del gruppo
  3. LE INTERAZIONI ➔ ossia il rapportarsi gli uni agli altri nel garantire la razionalizzazione degli obiettivi. Questi sono la chiave principale dei gruppi.

 

UNIVERSALISMO E RELATIVISMO:

LORENZ E LORSETT E SIMON

A metà del ‘900 si diffonde la convinzione che le imprese abbiano bisogno di un approccio differenziato alla gestione e organizzazione.  Questo approccio viene concretizzato in una scuola di pensiero che prende il nome di scuola “situazionista” o “contingenti sta”.

A fare scuola furono le opere di Lorenz e Lorsett con l’introduzione della teoria della contingenze.

 

Lorsett dimostra che i manager d’impresa seguirono approcci differenziati alla gestione e all’organizzazione cioè approcci appropriati al settore in cui le imprese operano.  

 

Egli sosteneva che gli organi aziendali dovevano essere strutturati in modo tale da rispondere in modo adeguato alle situazioni ambientali che generano incertezza in cui l’impresa opera. La struttura dunque dovrà variare in relazione al grado d’incertezza cioè quanto più è variabile l’ambiente esterno tanto più l’azienda deve essere organizzata in maniera flessibile, mentre se si operasse in un ambiente  con maggiori condizioni di certezza allora l’azienda dovrà essere dotata di un’organizzazione più gerarchizzata.

 

Simon condusse diversi studi sul comportamento , sulla razionalità dei processi mentali da lui definita “solo intenzionale”, sulla “razionalità limitata tipica dell’imprenditore”.   

Egli sostiene che la buona amministrazione si agevola ricorrendo ad una elaborazione scientifica di tipo nuovo (tecnologia e processi decisionali).

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4  GOVERNANCE E MANAGEMENT D’IMPRESA

4.1 PRINCIPALI AREE D’INTERESSI E DECISIONI IN IMPRESA | LA SEPARAZIONE E COOPERAZIONE NELL’ESERCIZIO DELLE OPERAZIONI AZIENDALI

In un’impresa la trasformazione degli input in output e tutte le decisioni che la concernono devono essere  oggetto di amministrazione. “L’amministrazione” si concretizza attraverso operazioni di Governance e Management.

Per Governance si intende l’attività di governo aziendale; essa è tipica di chi ha creato l’impresa, ne ha costituito il capitale di pieno rischio, diventando in tutto o in parte “proprietario” dell’impresa stessa.    

 

Distinguiamo:

– “Governance in senso stretto” è un’attività aziendale alla quale presiedono i proprietari del capitale di pieno rischio (ad es. gli azionisti o shareholders) e coloro che – persone fisiche o giuridiche – costituiscono il soggetto economico dell’impresa.

– “Governance in senso ampio” è un’attività aziendale che coinvolge non solo gli shareholders, ma anche i soggetti che hanno un interesse nell’impresa (ad esempio singoli manager, coalizioni di prestatori di lavoro) o un interesse per l’impresa  (i cosiddetti stakeholders). Alcuni di questi soggetti, come i fornitori o i distributori, riescono addirittura a condizionare le finalità aziendali .

 

Questi sono collaboratori del’imprenditore  che hanno una specifica qualificazione professionale ma sono comunque prestatori  di lavoro,anche se essi abbiano titoli di proprietà dell’impresa in cui svolgono la loro funzione, ma sono comunque un subordinato gerarchico (management).

 

L’attività di MANAGEMENT è svolta da collaboratori dell’imprenditore  che hanno una specifica qualificazione professionale ma sono comunque prestatori  di lavoro, i quali curano “PROCESSO AMMINISTRATIVO AZIENDALE” costituito da un’insieme di decisioni e operazioni e da livelli di autorità e potere diversi da quelli della governance.

 

L’attività di management in senso ampio riguarda l’intero processo amministrativo aziendale e coinvolge:

  • chi , a livello di “capo” responsabile di una qualsiasi area decisionale , coordina e controlla le operazioni delegate dagli organi del governo aziendale, svolgendo pertanto un’attività di “direzione”;
  • chi realizza – in squadra, gruppi di lavoro o isolatamente – le operazioni aziendali sotto la supervisione del capo.

 

L’attività di management in senso stretto coincide con l’attività di direzione.
I capi di area/ufficio/dipartimento esercitano un lavoro professionalizzato che, in ogni caso, è subordinato a quello dell’imprenditore.

 

Zappa identifica tre parti del  processo amministrativo:

1)gestione

2) organizzazione

3)rilevazione

 

GOVERNO AZIENDALE (“GOVERNANCE”) E  PROCESSO AMMINISTRATIVO AZIENDALE  (“MANAGEMENT”)

 

La Gestione attiene allo svolgimento delle operazioni aziendali di produzione, acquisizione,vendita marketing e altre che sono necessarie per perseguire il fine aziendale.

 

L’ organizzazione invece comprende sia la strutturazione delle operazioni di gestione e rilevazione, sia l’allocazione delle persone.

 

La rilevazione comprende tutte le operazioni che afferiscono alla contabilità generale, preventiva e dei singoli processi nonché tutte le forme di contabilità fuori bilancio.

In ciascun momento l’area di interesse del management costituisce un’area di sviluppo e articolazione nella struttura delle decisioni prese a livello apicale della gerarchia.

 

4.2  SOGGETTI DI DIRITTO , GERARCHIE SEMPLICI E COMPLESSE| LA CONFIGURAZIONE STRUTTURALE DELLE DECISIONI AZIENDALI

 

All’interno di un’azienda i soggetti di diritto si relazionano differentemente a seconda della posizione gerarchica in cui sono inseriti.

 

Generalmente la gerarchia di un’azienda si articola in tre livelli:

  1. Proprietà: che determina i fini e gli obiettivi aziendali  e le relative strategie da attuare;
  2. Direzione: costituita dai capi e dai direttori  che svolgono una funzione di coordinamento e di controllo;
  3. Operazioni: in cui gli impiegati e gli operai svolgono le specifiche funzioni aziendali di produzione, vendita, ricerca e sviluppo, finanziamento ecc.

 

La direzione e le operazioni costituiscono il management d’impresa.

 

Il flusso delle decisioni e delle relazioni che all’interno della gerarchia promana dall’alto verso il basso viene definito top- down.

Tale flusso si rivolge dagli organi volitivi verso i manager che coordinano il processo amministrativo in modo che questi possano provvedere alla trascrizione nel budget degli indirizzi generali ricevuti, e  dagli organi direttivi verso coloro che si trovano alla base gerarchica che si occupano delle specifiche operazioni.

 

Il flusso di comunicazioni che invece risale dal basso verso l’alto della gerarchia viene definito Button-up ed è funzionale all’efficacia complessiva dell’impresa. In questo caso processo decisionale cala verso il basso da chi è il capo a chi fa le operazioni di routine, e così via. Infatti nell’ambito della discrezionalità ogni operatore prende delle decisioni nell’esecuzione del proprio compito, decisioni che sono influenti per la produttività dello stabilimento .

 

Alla luce di ciò sia all’interno del management che della governance  vengono prese delle decisioni , decisioni che hanno tra loro un contenuto differenziato.

Come abbiamo visto le decisioni di Governance condizionano il management d’impresa in quanto sono rivolte all’intero sistema aziendale (ad esempio l’approvazione di un piano strategico pluriennale o decisioni rivolte ad una o più aree funzionali o a specifici processi amministrativi).

Partecipando alle fasi decisionali di governance però i manager possono influenzare la determinazione degli obiettivi e degli indirizzi di orientamento ispirando la volontà del soggetto economico, tuttavia la scelta dell’opzione strategica di fatto rimane nelle mani del soggetto economico.

 

L’impresa infatti oltre a prevedere relazioni formali tra gli organi della gerarchia definite tramite le norme civilistiche e tramite le norme auto generate dall’impresa come  regolamenti, circolari di servizio , ecc . prevede anche relazioni informali (ordini, comunicazioni) che abbiamo definito d’influenza.

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LE DECISIONI ALL’INTERNO DELLA GERARCHIA DI THOMPSON

 

Riguardo l’organizzazione d’impresa, Thompson distingue la gerarchia in 3 livelli :

 

NUCLEO STRATEGICO (P)  

NUCLEO INTERMEDIO (D)

NUCLEO OPERATIVO (O)

 

(i primi due sono interdipendenti nel momento in cui si analizza il processo decisionale)

Secondo la configurazione proposta da Thompson:

– Le decisioni istituzionali sono prese dai soggetti che si posizionano al livello apicale dell’impresa e quindi al confine con l’ambiente. Secondo Thompson il compito degli organi volitivi è quello di raccogliere e rilanciare sfide competitive, verso l’ambiente e da esso.

 

– Nel nucleo intermedio vengono prese decisioni che curano l’implementazione delle decisioni istituzionali sia dentro che fuori l’impresa. Talvolta tali decisioni o le persone collocate all’interno di tale livello apportano contributi creativi all’istituzione influenzando il nucleo superiore.

 

– Il nucleo operativo è costituito da impiegati dell’impresa che svolgono la loro prestazione lavorativa seguendo procedure di routine standardizzate.

 

4.3 SOGGETTO ECONOMICO E GIURIDICO

Il soggetto giuridico o di diritto dell’impresa è quella persona fisica o giuridica a cui fanno capo tutti i diritti e gli obblighi a cui si riferiscono all’attività dell’impresa. Per parlare di soggetto giuridico dobbiamo far riferimento alla scelta della forma giuridica  da parte del soggetto economico fondatore.

 

Le scelte sono :

    1. DITTA
    2. società di persone
    3. società di capitale
    4. fondazioni e associazioni
    5. ente pubblico

Il soggetto economico invece è quella persona fisica o giuridica che è in grado di determinare le finalità e gli indirizzi aziendali esercitando il controllo finanziario e strategico sull’organizzazione.

Nelle imprese societarie il soggetto economico esercita un potere di governance , detiene il controllo del capitale di pieno rischio controllando anche il capitali di terzi.

 

Inoltre esso domina l’amministrazione generale e influenza la composizione degli altri organi volitivi e quindi imprime il il proprio segno sul management aziendale.

Il soggetto economico nelle spa si rivela nell’assemblea dei soci verificando quale sia la persona fisica o giuridica che vanta  la maggioranza dei voti nell’assemblea


In riferimento a queste due figure dobbiamo citare anche il concetto di :

  • soggetti controllati : che sono persone fisiche o giuridiche che hanno quote di partecipazione minoritarie di capitale , nonchè altre tipologie di capitale che possono esprimere influenza o possono vigilare sull’indirizzo aziendale.
  • altri soggetti che possono condizionare le decisioni dell’impresa sono gli stakeholders ossia i portatori di interesse anche se non sono titolari di diritti di proprietà sull’azienda.

 

CAPITALE DI COMANDO E

CAPITALE CONTROLLATO

Un’altra distinzione da fare è quella tra capitale di comando e capitale controllato:

 

– CAPITALE  DI COMANDO intendiamo quella quota del capitale sociale che attribuisce a chi lo detiene la maggioranza dei voti in assemblea nel momento in cui questa viene convocata. Il capitale di comando si muove essenzialmente sul piano del finanziamento e della strategia d’impresa.

 

– CAPITALE CONTROLLATO: può essere definito come quella quota residuale del capitale sociale detenuta dai soci non di comando. All’interno di questa massa di proprietà non di comando possiamo trovare delle persone diverse tra loro:

  • i soci interessati alla governance che essendo minoritari sono esclusi dal controllo finanziario (minoranza rilevante);
  • i soci non interessati all’amministrazione generale che possono essere i piccoli risparmiatori ai quali non interessa il governo del management.

Il capitale controllato si muove sul piano  del reddito atteso e sul piano della divisione del potere di indirizzo (stakehorsee).

 

AUTORITA’, POTERE E INFLUENZA

 

In ultimo qualifichiamo 3 concetti

  1. AUTORITA’: attiene alla posizione gerarchica occupata da ciascun partecipante («ruolo») all’impresa, ai compiti formali che l’individuo assolve, data una certa divisione del lavoro aziendale.
  2. POTERE: significa non solo avere autorità inerente al ruolo ricoperto in una gerarchia, ma anche avere una capacità d’intervento (amministrazione) in termini d’indirizzo e controllo; inoltre significa essere in grado di imporre obbedienza rispetto ai deliberati.
  3. INFLUENZA: significa essere in grado di fornire un contributo alla governance nella determinazione degli indirizzi e nell’esercizio del controllo, contributo che può essere accettato in tutto o in parte oppure respinto da chi detiene il potere (in particolare: il maggior potere) di amministrazione.

 

4.4 ASSETTI PROPRIETARI ED EQUILIBRI DI POTERE | LA VARIETA’ DEGLI ASSETTI PROPRIETARI

Tra titolari di capitale di comando e titolari di capitale controllato esiste un “rapporto di forza” inerente all’esercizio dei poteri negli organi deliberativi e di controllo. Possono definirsi i seguenti assetti proprietari:

 

  1. proprietà totalitaria (100%) : è il caso della società per azioni unipersonale in cui un unico socio, che è il S.E.,  ha  la proprietà totalitaria delle azioni. Egli gode del beneficio dell’indiscusso dominio per cui nel caso in cui voglia promuovere un cambiamento dell’assetto societario egli è in grado di determinare i tempi e i modi necessari  o opportuni.

 

  1. proprietà con  maggioranza assoluta del capitale in capo ad un solo soggetto (ad es.51%): tale maggioranza può essere rappresentata da differenti percentuali. Colui che è in possesso della maggioranza del capitale della società per azioni ha il pieno controllo dell’orientamento strategico dell’impresa.

 

  1. proprietà con assetto paritario: dove due soggetti hanno la stessa percentuale di capitale sociale 50% – 50%. Questa pur essendo una situazione equilibrata può rischiare di mettere in blocco l’amministrazione generale dell’impresa: occorrerà quindi condividere il potere decisionale, definire la composizione del consiglio di amministrazione, ecc.  Essendo che nessuno può esprimere la maggioranza allora il soggetto economico può essere individuato riguardo all’influenza che uno dei due soci esercita negli organi volitivi. (non può essese diviso a metà)

 

  1. proprietà con soggetto in possesso di maggioranza relativa significativa del capitale sociale (ad es. 35%): dove è detenuta una maggioranza relativa del capitale sociale da una sola persona fisica o giuridica. Il soggetto economico emergerà con una certa facilità e il socio maggioritario dunque riuscirà a trasformare il suo 35% in una maggioranza assoluta e un controllo stabile.

 

  1. proprietà frammentata con soggetto che assume caratteristiche di “azionista di riferimento”:  E’ il caso di una proprietà dove non c’è alcun soggetto che abbia la maggioranza assoluta o relativa del capitale sociale. In tale contesto può  rivelarsi  azionista di riferimento un azionista che assume le caratteristiche di socio visibile e strategicamente interessante che è proprietario ad esempio del 10% del capitale sociale. Egli detiene di fatto un controllo instabile per cui deve saper concentrare intorno a se altro capitale localizzando azionisti minori che devono consentirgli di conquistare il controllo dell’assemblea e stabilizzare la sua posizione.

 

  1. proprietà frammentata con più soggetti che, però, formano un “nucleo stabile” o “nocciolo duro”: si presenta all’interno di un assetto in cui la proprietà è completamente frammentata e si crea un nucleo stabile ossia un’alleanza destinata a durare tramite contratti o patti sindacali al fine di giungere ad una percentuale del capitale sociale che debba diventare maggioranza assoluta. Ad esempio gli azionisti con il 7%+2%+3%+5% ➔ costituiranno il nocciolo duro diventando soggetto economico aziendale. Nella coalizione può sempre emergere l’azionista protagonista del processo decisionale cioè il socio più capace degli altri nell’influenzare indirizzi e obiettivi da perseguire.

 

  1. proprietà con azionista maggioritario o di riferimento condizionato da soggetti interni e/o esterni: è’ una situazione in cui il soggetto economico ha un potere di amministrazione che viene limitato da altri soggetti interni o esterni al sistema aziendale. Questo può essere il caso non solo dell’azionista di riferimento o del nucleo stabile ma addirittura anche dell’azionista di maggioranza assoluta che viene influenzato da stakeholders minoritari o importanti. Nelle spa di grandi dimensioni il controllo del socio dominante può essere limitato da dirigenti o amministratori dotati di forte volontà personale.

 

  1. proprietà dispersa: situazione in cui non emergono né azionisti di riferimento né un nucleo stabile. In tal caso vige il controllo strategico manageriale in quanto Il soggetto economico coincide con gli amministratori o con i top manager che controllano di fatto l’amministrazione generale dell’amministrazione generale (e possono anche “inventarsi” o influenzare a tempo debito la composizione degli organi volitivi aziendali) .

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4.5 DIFFERENZIAZIONE TRA MANAGER | LA DIREZIONE (TRE LIVELLI)

La direzione è un organo che “collabora” con il soggetto economico d’impresa per raggiungere il fine aziendale. All’organo direttivo infatti competono le decisioni di sviluppo delle strategie definite dagli organi volitivi in operazioni aziendali.

 

L’organo direttivo svolge prevalentemente un’attività di coordinamento e controllo delle operazioni di gestione, organizzazione e rilevazione.

La direzione aziendale può essere composta da un solo decisore o da più persone che danno vita a processi decisionali.

 

La direzione spesso è rappresentata da un organo collegiale  che può comprendere il direttore generale, eventuali vice-direttori generali ,  i direttori e i capi addetti a ciascuna area funzionale.

 

In  tale ambito emerge il direttore generale che esercita il coordinamento e il controllo delle operazioni aziendali e sovrintende il lavoro degli altri manager.

Nell’insieme questi sviluppano e articolano la strategia aziendale nella struttura.

 

La gerarchia direttiva può configurarsi in:

 

  1. TOP MANAGER : direttore generale e vice direttore generale.

 

  1. MIDDLE MANAGER che sono situati a metà del nucleo direttivo. Essi sono dirigenti addetti a dipartimenti o a uffici dell’azienda o dirigenti a cui si affida non una area aziendale ma una specifica politica da realizzare(ad esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio). I middle manager possono accrescere il loro prestigio grazie all’efficacia con cui svolgono i loro compiti tanto da poter  influenzare i top manager e gli organi di governo aziendale.

 

  1. LOWER LEVEL MANAGER  ossia coloro che sono stati delegati a sovraintendere a sub sistemi minori entro un’area funzionale. Essi sono  dei “capi” e non “dirigenti” dal punto di vista contrattuale.


4.6 I CONFLITTI IN IMPRESA : CASI E PROBLEMI | IL CONFLITTO DI INTERESSI

 

In un’impresa lo stato desiderabile è l’armonia tra gli interessi dei proprietari , dei dirigenti e del personale.

La configurazione armonica però deve essere sempre verificata e rinnovata e non sempre tale accertamento risulta positivo .

E’ possibile infatti che possono intervenire dei conflitti che destabilizzano il disegno dell’imprenditore.

Nel caso di un’impresa piccola o media sarà direttamente l’imprenditore a risolvere tali conflitti mentre nel caso di una grande impresa vi è la presenza della “mano invisibile” dei dirigenti e/o amministratori a procurare tale armonia.                                                                                                                          E’ importante monitorate e risolvere i conflitti d’interesse in quanto essi  nel medio – lungo periodo impediscono il mantenimento di un equilibrio aziendale.

 

I conflitti di interesse possono avvenire:

  1. Tra titolari di diritti di proprietà : ad es. tra azionisti di maggioranza e azionisti di minoranza, soprattutto a livello delle politiche di bilancio. Tale tipologia di conflitti si esplicitano maggiormente nel momento di determinazione del risultato economico di periodo poiché in tale sede si manifesta l’interesse del capitale di comando alla sopravvivenza dell’impresa mentre il capitale controllato si muove sul piano della massimizzazione del tornaconto di breve periodo.

 

  1. tra società controllante e controllata: essi riguardano l’amministrazione del gruppo di imprese laddove gli amministratori della società controllata manifestano idee e proposte che divergono dall’opinione dei soci della società controllante. Se le divergenze permangono sorgerà una crisi temporanea dei rapporti tra controllante e controllata che si risolverà a favore del soggetto economico dell’intero gruppo.

 

  1. tra maggioranza e minoranza azionaria: in una società controllata, in riferimento alla determinazione dei prezzi di trasferimento degli output aziendali alla capogruppo.

 

  1. tra proprietari e direzione. il dirigente pur essendo in una posizione superiore è vincolato comunque all’impresa da un contratto di lavoro dipendente. Se egli soddisfatto del proprio status economico e sociale , pensa a conservare il proprio posto di lavoro. Esiste dunque un conflitto di interessi tra proprietari e dirigenti in quanto l’azionista pretende legittimamente i dividendi in quanto rischia il capitale proprio mentre  Il manager si assegna il dividendo non creando l’impresa in prima persona.

 

  1. Tra proprietari e altre forze di lavoro. Si tratta di conflitti che si sviluppano in merito alla divisione del lavoro, ai rinnovi contrattuali ecc..

 

Oggi si parla molto di “impresa responsabile”.

Nel neo-razionalismo d’inizio secolo XXI, “socialmente responsabile” è   l’impresa che, comportandosi onestamente, raggiunge i suoi obiettivi e fa buoni prodotti o servizi.

 

LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELL’IMPRESA

Le tipologie di pensieri relativi al concetto di impresa responsabile sono:

  1. Responsabilità degli amministratori verso gli azionisti
  2. Responsabilità del “vertice” verso la “base” della piramide gerarchica
  3. Responsabilità dell’impresa verso i propri clienti e fornitori
  4. Responsabilità verso le altre imprese con cui si è in gruppo o in rete
  5. Responsabilità dell’impresa verso la società in generale

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5 CONDIZIONI DI SISTEMICITA’ E COMPETITIVITA’

5.1 L’IMPRESA SISTEMICA

Le imprese sono sistemi complessi costituiti da elementi quali  personale, patrimonio e fattori produttivi che sono in interazione tra loro.
Infatti secondo la concezione Zappiana l’azienda non è una massa dissociata né accolta bensì un insieme di elementi tendenti ad una ordinata e continua unità .

L’impresa è una realtà operante che si costruisce continuamente e continuamente si rinnova nelle strutture e nei processi.                                                                                                                                                        

 

Von Bertalanffy nella sua teoria generale definisce sistemi i complessi costituiti da elementi che interagiscono tra loro e con l’ambiente circostante.

L’impresa è pertanto un sistema in quanto essa è un insieme strutturato (non dissociato) di parti, partecipanti e relazioni tra questi stessi elementi, indirizzato al raggiungimento di un preciso fine economico.                                                                                                                                                           
Ciò implica l’emergere di concetti come divisione del lavoro, ordine e regolazione, calcolo .

 

Al fine di una corretta gestione aziendale, è importante fronteggiare i problemi, effettuare le scelte e pianificare l’attività focalizzando l’attenzione sui caratteri d’insieme e non sulle caratteristiche delle parti che compongono l’azienda.

 

LE IMPRESE: SISTEMI IMPERFETTI

 

Le imprese sono dei “sistemi imperfetti” in quanto sono costituite da persone da cui scaturiscono limiti di razionalità e asimmetrie d’informazione e potere.

 

5.2 LE CONDIZIONI DI SISTEMICITA’

 

Affinché l’impresa possa diventare un sistema competitivo abbiamo diverse condizioni quali:

  1. differenziazione
  2. strutturazione
  3. interazione e leadership
  4. finalizzazione
  5. omeostasi cioè equilibrio del sistema

 

LA DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE

 

La prima condizione di sistemicità è la “differenziazione del lavoro” all’interno dei confini aziendali.

La razionalità implica infatti che il lavoro debba essere diviso in tante parti, quante saranno necessarie e convenienti  per la trasformazione degli input in output per la sua amministrazione.

Rilevanti sotto questo profilo sono le dimensioni aziendali: una grande impresa infatti è differenziata al suo interno per il complesso lavoro aziendale, diversamente una piccola impresa è poco  differenziata perché il soggetto economico personifica il management oltre che la governance, e le operazioni di numero ridotto sono interamente svolte dal proprietario con collaboratori spesso della famiglia.

 

Nonostante in una prima fase del ciclo di vita l’imprenditore si mantenga uni centrico, è possibile che in una successiva fase evolutiva egli da vita a un’organizzazione più complessa.

 

I confini che dividono ciascuna area o progetto dal resto dell’azienda sono confini convenzionali e mobili così come quelli che separano l’impresa dall’ambiente esterno.
I confini vengono tracciati per determinare gli ambiti di responsabilità, le deleghe e le regole nello svolgimento delle mansioni di lavoro.                
                                                                                                                                                 
Ciascuna parte cui è assegnato un compito ha un responsabile in capo a cui viene delegato un preciso obiettivo che alla fine deve essere rapportato al risultato ottenuto per verificare l’efficacia della responsabilità assunta. La razionalità della differenziazione interna all’impresa è il primo elemento da passare al setaccio quando l’impresa avverte problemi.

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5.3 LA STRUTTURAZIONE

Quando l’impresa cresce dovrà passare da una configurazione uni centrica a una configurazione non solo più differenziata ma anche più ordinata.
Da ciò nasce la necessità della strutturazione cioè l’edificazione di una struttura organizzativa.
                                                                                                       
Costruire una struttura organizzativa in impresa significa:

– scegliere l’assetto formale/legale che si ritiene più appropriato rispetto allo scopo aziendale (impresa individuale o impresa societaria o altro ente);

– dare “ordine” alle parti e ai loro compiti, creando un assetto organizzativo stabile, ancorché modificabile;

– definire “regole” e “procedure” di comportamento delle parti e dei partecipanti, il che rappresenta il presupposto dell’interazione;

– progettare la configurazione dell’assetto organizzativo, che è rappresentato dall’organigramma dell’impresa.

 

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

La struttura organizzativa prescelta dagli organi aziendali si rivela in documenti come:

  • organigramma: che rappresenta l’assetto dell’autorità, dei relativi poteri e delle reciproche relazioni.
  • Funzionigramma: che descrive l’assetto e il contenuto delle specifiche funzioni aziendali  e delle relative attività da svolgere.

 

L’INTERAZIONE E LA LEADERSHIP

Mentre la struttura organizzativa da assetto stabile e duraturo all’impresa, il fattore umano con le relative interazioni tendono a movimentare la struttura.

A seguito della strutturazione dell’impresa, con la funzione leadership viene garantita la riconduzione ad unità di ciò che è  sto differenziato, ordinato e regolato.

 

Per fare ciò ci sono 2 alternative:

1)L’INTERAZIONE SI CREA SPONTANEAMENTE come avviene in un un’impresa in armonia;

2) L’INTERAZIONE DEVE ESSERE PRODOTTA come avviene in un’impresa in cui sono presenti conflitti . Qui si colloca la funzione del manager.

 

LA FUNZIONE DEI MANAGER

Esercitare dunque la funzione di integrazione in impresa consiste nel dar luogo a coordinamento, sviluppare controllo e mostrare leadership.

Il concetto di leadership non coincide con quello di direzione aziendale, infatti il manager non per forza è un leader o viceversa; la leadership è l’attitudine dei capi al coinvolgimento delle risorse umane in vista del raggiungimento dell’obiettivo d’impresa e al fine di risolvere problemi. La capacità di leadership non è una caratteristica limitata di coloro che operano nella funzione direttiva, bensì si tratta di una capacità innata e personale.                        

 

GLI STILI DI LEADERSHIP

 

Abbiamo diversi stili di leadership:

  • Autoritarioteoria X  tipico dell’impresa alla Taylor  in cui vigono i principi di management scientifico che segnano il passaggio da un’impresa disorganizzata ad un’impresa razionale. Non vi è differenza tra direzione e leadership.
  • partecipativo ➔ TEORIA Y che enfatizza la cura delle relazioni umane e la cooperazione tra capo e subordinato evocando l’impresa alla Barnard e alla Homans. Da qui nasce l’idea della leadership come attività di direzione per la quale necessitano competenze tecniche di supervisione, coordinamento e controllo.
  • cognitivo➔ si propone di sviluppare la creazione di conoscenza e si preoccupa  di capire come l’informazione venga elaborata sino a trasferirsi nei comportamenti individuali o collettivi così da poter controllare le conseguenze della razionalità limitata .
  • clanistico ➔ TEORIA Z si applica ad organizzazioni produttive divise in piccoli gruppi (clan) nei quali si vuole far crescere il sorgere di comportamenti creativi, innovativi e nei quali si vuole coordinare la interattività.
  • A DISTANZA ➔ si interessa della gestione e dell’organizzazione della rete dei rapporti con fornitori, clienti e altre imprese con il supporto dell’informatica e della telematica allo scopo di monitorare l’allargamento/il restringimento dei confini dei rapporti interaziendali.

 

5.4 LA FINALIZZAZIONE

Le imprese hanno:

  • FINALITA’ GENERALE: rappresentata dalla produzione di un bene o un servizio per un pubblico, che emerge dall’atto costitutivo e dallo statuto aziendale.

 

  • FINALITA’ PARTICOLARE  che  vincola statutariamente la finalità generale in ambito di:

1- formazione del reddito da distribuire a chi conferisce capitale di pieno rischio;

2- formazione di un reddito da non distribuire cioè da reinvestire all’interno del sistema aziendale; o produzione di beni e servizi in assenza di reddito, soddisfacendo una domanda meritevole trascurata da altre tipologie di offerta (caso delle aziende senza fine di lucro ovvero nonprofit),

3- creazione di un valore sociale, cioè la produzione di un bene o un servizio che soddisfa una domanda di tipo macroeconomico che corrisponde ad in interesse collettivo (creare innovazioni tecnologiche; generare nuova occupazione).

 

LA FINALIZZAZIONE E

LE TIPOLOGIE DI IMPRESE

A seconda del tipo di finalizzazione avremo diverse tipologie di imprese ed approcci al mercato. Si possono dunque delineare le seguenti tipologie di imprese distinte secondo la loro finalizzazione:

  1. IMPRESA SISTEMA VITALE: cioè con fine chiaro e condiviso di produzione e reddito che vuole durare nel tempo .

 

  1. IMPRESA SPECULATIVA cioè un’impresa che nasce per l’occasione, cioè per fare un affare.

 

  1. IMPRESA SOCIALE .: E’ questa l’impresa nonprofit  che serve una specifica clientela “bisognosa”; o l’impresa pubblica razionalmente gestita e organizzata che  serve una intera comunità “nazionale”. In tale tipologia aziendale Il reddito è subordinato alla finalità principale.

 

IL DISACCOPPIAMENTO DEI FINI PERSONALI CON I FINI STATUTARI

Il disaccoppiamento dei fini personali con quelli statutari si determina per l’intreccio in impresa fra fine dichiarato e professato dal soggetto economico e fini o meglio interessi dei partecipanti.

 

E’ importante rendere compatibili e convogliare ad un unico scopo la pluralità dei fini-interessi  che possono generarsi ed entrare in conflitto ossia quelli dell’l’impresa come organizzazione produttiva, dei proprietari, dei  manager, degli impiegati, degli operai, dei gruppi di pressione interni e dei gruppi organizzati esterni.

 

5.5 L’OMEOSTASI

Le organizzazioni che trovano automaticamente e spontaneamente la desiderata configurazione di differenziazione, integrazione, strutturazione e orientamento verso il dichiarato fine, raggiungendo in effetti tale fine, si dicono in omeostasi .

Nelle organizzazioni che operano con finalità di produzione e reddito, lo “stato” di omeostasi è  cercato attraverso la mano visibile del soggetto economico, se sono piccole; o dei top manager, se sono grandi.                                                                                                                            

Nel caso in cui l’omeostasi non venga trovata entro un periodo di tempo definito , l’impresa è costretta a cessare la propria attività o fallisce.

In economia aziendale l’omeostasi si definisce solo attraverso  i concetti di equilibrio economico ed equilibrio finanziario relativamente a un definito periodo di tempo ,tuttavia si ritiene fondamentale anche la condizione di equilibrio organizzativo, come pre-condizione del conseguimento di uno stato di equilibrio economico e finanziario.

 

GLI INDICATORI DI PERFORMANCE

Amministrare razionalmente l’impresa vuol dire saper coniugare efficienza ed efficacia così da raggiungere un reddito minimo di equilibrio per la sopravvivenza dell’impresa. Nelle imprese operanti in ambienti competitivi,  l’economicità dell’amministrazione aziendale è un criterio di comportamento per conseguire risultati economici positivi e mantenersi con continuità in reddito.

L’economicità di gestione è un concetto diverso dalla redditività in quanto sta ad indicare la convivenza di efficacia ed efficienza nell’amministrazione dell’impresa, mentre la redditività è il risultato dell’operare con economicità.

 

Efficienza “interna”

(o tecnica)

OUTPUT

INPUT

(rapporto tra quantità del prodotto e quantità dei fattori produttivi acquisiti)
Efficienza esterna”

(o economica)

RICAVI

COSTI

Efficacia RISULTATI

OBIETTIVI

(rapporto tra risultati conseguiti e obiettivi programmati, ad es.: di  produzione o di fatturato o di reddito)
Rendimento     dell’investimento RIS. OPERATIVO

CAP. INVESTITO

(Roi = reddito del capitale investito nel periodo)
Redditività     aziendale RIS. NETTO

CAP. NETTO

(Roe = reddito del capitale di diretta pertinenza)

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5.6 L’EQUILIBRIO ECONOMICO

Per essere in equilibrio economico, bisogna amministrare l’azienda utilizzando il principio dell’economicità cioè coniugando l’efficienza e l’efficacia.

 

L’equazione dell’equilibrio economico è :   RV = CS + RD  dove

RV ➔ sono i ricavi totali di competenza del periodo
CS➔ valori attribuiti direttamente o indirettamente ai fattori produttivi utilizzati nel periodo
RD➔ Risultato economico di periodo che può essere positivo e quindi siamo in presenza di un utile, negativo siamo in perdita

 

Nell’equazione il reddito economico (RD) deve intendersi come reddito minimo di equilibrio in quanto deve considerarsi sempre migliorabile nel tempo. Il reddito minimo è il minino indispensabile per soddisfare l’opera dell’imprenditore.  

Da tale equazione si evince che il reddito economico è un residuo e ovvero ciò che resta da un processo amministrativo aziendale,nel quale il totale dei ricavi reintegra tutti i costi.

Nel caso di squilibrio possiamo dire che il soggetto economico aziendale non è in grado di generare incentivi sufficienti a soddisfare e rigenerare i contributi prestati; in tale ipotesi l’attività quindi sarà destinata a cessare.

 

L’indice di redditività soddisfacente consente di determinare l’entità di risultato economico che consente di soddisfare le pretese dei titolari dei diritti di proprietà o di incrementare il patrimonio netto attraverso utili non distribuiti.

 

Esso è determinato mettendo a rapporto il capitale netto e il reddito minino di equilibrio.

 

INDICE DI REDDITIVITA’ =     

CAPITALE NETTO/REDDITO MINIMO DI EQUILIBRIO      

 

Ipotizziamo che il risultato economico sia positivo ➔ (RD>0) ci si pone il problema della distribuzione del reddito di fine periodo.

 

L’ EQUAZIONE DI EQUILIBRIO è  RD = D + L + I

dove

D parte da distribuire come dividendo
L compenso imprenditoriale che tocca al soggetto economico
I parte da reinvestire cioè da devolvere a incremento

(utili messi a riserva)

 

Tale equazione fa riferimento alle imprese di piccole dimensioni in cui al soggetto economico spetta non solo un dividendo del capitale di pieno rischio che ha messo a disposizione della società, ma anche un compenso per il lavoro svolto.

 

Diversamente la distribuzione del reddito in organizzazioni di GRANDI DIMENSIONI è rappresentabile mediante la seguente equazione:

RD = D + I                                    

Dove  L = 0  perché nessun socio può pretendere compensi.  

 

5.7 L’EQUILIBRIO FINANZIARIO

Se la nozione di equilibrio economico coincide con la condizione di redditività, l’equilibrio finanziario invece fa riferimento ad una duplice condizione:

  • quella di solidità patrimoniale che riguarda il rapporto tra le passività e le attività   patrimoniali
  • quella della solvibilità che riguarda il rapporto in cui il flusso delle entrate e delle uscite di    natura finanziaria

 

Equilibrio finanziario → Equilibrio monetario + Equilibrio patrimoniale

 

La nozione di SOLIDITA’ PATRIMONIALE si riferisce al modo in cui si compongono nel passivo il capitale proprio, il capitale di debito e i fondi a fronte dell’investimento rilevato nell’attivo.

 

Ai fini della valutazione della solidità patrimoniale è importante il modo in cui all’onerosità dei mezzi di finanziamento corrisponde la redditività degli investimenti. Un’impresa è solida quando presenta un rapporto sostenibile tra capitale proprio e di debito.  

 

Diversa è la situazione dell’ EQUILIBRIO MONETARIO che è sinonimo di solvibilità dell’impresa. Infatti in un determinato istante l’impresa con redditività positiva potrebbe evidenziare uno squilibrio monetario tra entrate e uscite. Se tale equilibrio non è controllato può generale “illiquidità” e quindi l’allarme dei creditori.

Diversamente, se i ricavi riescono a coprire i costi e quindi generare un reddito si realizza un equilibrio monetario e quindi un FLUSSO ENTRATE = FLUSSO USCITE.

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EQUILIBRIO MONETARIO:  FLUSSO ENTRATE = FLUSSO USCITE.

 

Nel breve periodo possono comunque verificarsi degli sfasamenti tra entrate ed uscite , legati a dinamiche tra acquisti e vendite.
Quindi un’impresa in equilibrio

 

L’EQUAZIONE DI CASSA sarà:    F1 + E = U + F2

dove

F1 fondo cassa iniziale
E entrate monetarie del periodo
U uscite
F2 fondo cassa finale

 

La combinazione di entrate e uscite che danno luogo all’equilibrio di cassa dipendono dalla natura della produzione aziendale e dall’azione dei competitors nel settore di attività economica.

Si possono verificare diverse situazioni in relazione all’equilibrio finanziario cioè:

  • F1 + E < U + F2   : in tal caso si palesa uno squilibrio. Per sanarlo possiamo ricorrere a soluzioni come  accensione di un debito presso una banca o altri fornitori di mezzi finanziari, accensione di un prestito dai soci, mutuo bancario o debito a l/t.
  • F1 + E >U + F2 :  Questa è comunque una situazione di squilibrio che segnala la capacità dell’imprenditore di non sapere gestire l’eccedenza monetaria. Questo eccesso deve essere utilizzato affinchè si possa trarre beneficio.

 

5.8 L’EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO

L’equilibrio organizzativo rappresenta la componente di base dell’equilibrio aziendale su cui possono essere edificate le componenti economiche e finanziarie dello stesso.
 
L’equilibrio organizzativo coincide con una relazione armonica interpersonale ed interorganizzativa in cui sono presenti connessioni fluide e forti tra le parti.

Purtroppo nell’impresa razionalmente strutturata l’armonia può non emergere spontaneamente ma sono necessarie azioni che comportano il sostenimento di un costo di coordinamento.   

Affinchè si  verifichi un equilibrio organizzativo durevole devono essere infatti progettati degli investimenti, strutture, regole e incentivi finalizzati a tale scopo che in compenso favoriranno il conseguimento della produttività, agevoleranno i rapporti tra capo e subordinato e favoriranno l’incontro con il cliente.                                                                                                                                                                   

 

I costi e i ricavi che incidono sull’equilibrio organizzativo sono rappresentati dall’equazione:

CC1 + CC2 = BB                                                                                                                                             

secondo la quale In certo periodo di tempo, i benefici delle politiche manageriali di strutturazione e integrazione  atte a perseguire l’equilibrio devono essere almeno uguali ai costi sopportati dall’impresa per realizzare le medesime politiche.

 

Dove: CC1 = costi necessari per la progettazione e realizzazione di strutture organizzative e di integrazione (intervento ex ante);    

CC2 =  costi necessari per risolvere conflitti e sanare disfunzioni (intervento ex post);

BB= Benefici tratti dall’impresa come maggiori ricavi di periodo,minori costi di gestione delle risorse  umane, efficacia delle relazioni competitive e cooperative con altre organizzazioni.

 

Tali costi non sarebbero necessari se l’equilibrio si realizzasse spontaneamente.   
L’equilibrio organizzativo dunque è la madre di tutti gli equilibri.                                                                                                                                       Riguardo allo stile di leadership, per tale equilibrio non esiste uno stile ideale.

 

Le imprese dispongono di un ampio portafoglio di stili di leadership dentro i quali è possibile scegliere quello più opportuno tenendo conto :

  • del rapporto che esiste tra benefici e costi dell’applicazione di uno “stile” ;  
  • dei cambiamenti di proprietà e direzione (cioè di assetto di governance).

 

QUALE LEADERSHIP PER L’EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO?

Si sottolinea l’importanza degli stili di leadership “cognitivi” ovvero basati sulla comprensione del modo in cui si formano comportamenti e decisioni, dato un contesto organizzativo in cui esistono: informazioni diversamente percepite , asimmetrie di potere , discontinuità di memoria, limiti di tempo e razionalità limitata .

 

5.9 SETTORE, MERCATO E AMBIENTE

L’impresa che svolge la propria attività in un ambiente più vasto del proprio task environment, ossia un “sovra sistema” (general environment) che coincide la società dove vivono altre organizzazioni e numerosi sistemi in cooperazione e competizione tra loro.     

Focalizzata l’impresa, THOMPSON vede l’ambiente come qualcosa di residuale; egli per cui pensa in modo preciso ai contorni del sistema impresa e a ciò che sta dentro i confini.

L’ambiente specifico coincide con il settore di attività economica dove l’impresa entra, compete e coopera.

All’interno del settore (task environment) sono quindi presenti i mercati di approvvigionamento, le imprese concorrenti in modo diretto o indiretto, i fornitori, i distributori, i consumatori, le organizzazioni pubbliche e private  specifiche del settore .

 

Le imprese per definire il loro settore di riferimento e quindi i relativi competitors fanno capo al criterio degli elementi di omogeneità o disomogeneità tra i beni da confrontare ovvero:

– il tipo di bisogno soddisfatto

– la tecnologia utilizzata

– i materiali e semilavorati utilizzati

– la modalità di commercializzazione dei prodotti.

 

Più è elevato il numero degli elementi di omogeneità tanto più diretta deve considerarsi la competizione tra le imprese che produzono tali beni.

 

TIPOLOGIE DI SISTEMA D’IMPRESA NEL RAPPORTO CON L’AMBIENTE | SISTEMI CHIUSI, APERTI E PARZIALMENTE APERTI

 

In relazione all’apertura dell’impresa verso le caratteristiche dell’ambiente esterno avremo:

  • SISTEMI CHIUSI: sono sistemi stabili che operano in ambienti con condizioni di certezza; tendono alla burocratizzazione; hanno gerarchie “alte”; il processo decisionale è del tipo “top-down”.

 

  • SISTEMI APERTI: sono soggetti all’incertezza ambientale e quindi al rischio per cui devono sottostare a continui cambiamenti di struttura; hanno bisogno di sviluppare la cooperazione all’interno attraverso processi decisionali “bottom-up”, per sostenere e affrontare l’incertezza.

 

  • SISTEMA PARZIALMENTE APERTI: Sono imprese che hanno un rapporto interattivo con le forze dell’ambiente. Esse si collocano in ambienti competitivi, ma la loro struttura ne condiziona l’adattamento; alternano conservazione e mutamento organizzativo, secondo la cultura storicamente maturata e secondo le condizioni di certezza o incertezza ambientale.

Le imprese del nostro tempo sono sistemi parzialmente aperti perché applicano metodi e principi di management strumentali alla gestione. La presenza del fattore umano permette di non essere un sistema totalmente aperto ma sistema che filtra e subisce alcune delle pressioni competitive.

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5.10 IL CICLO DI VITA DELL’IMPRESA

 

Il ciclo di vita dell’impresa è costituito da :

 

  • NASCITA – è un momento drammatico perché sono richiesti investimenti e finanziamenti specifici

 

 

 

  • SELEZIONE NATURALE – è un periodo drammatico che riguarda i primi anni di vita dove vi è un’elevata mortalità di impresa,

 

 

 

  • SELEZIONE COMPETITIVA – è un periodo lungo dove l’impresa si costituisce e si perfeziona come sistema e agisce per essere competitiva

 

 

 

  • DECLINO ED ESTINZIONE – è preceduta da crisi precedenti non risolvibili.

 

 

 

LA CONTINUAZIONE DEL CICLO DI VITA E

LA SELEZIONE COMPETITIVA

 

L’ impresa nasce per durare nel tempo e non per cessare immediatamente l’attività.  

I primi 3-4 anni di vita sono anni critici per l’impresa in quanto essa deve superare delle inefficienze organizzative, sostenere dei costi di investimento per conquistarsi la fiducia dei fornitori e creare relazioni con altri soggetti, ecc.

Tutte queste debolezze possono portare ad un’uscita dall’ambiente rapidamente. In tale fase, definita di selezione naturale, è fondamentale prevenire la crisi e la mortalità dell’impresa ed uscire “equilibrati” dall’infanzia dell’impresa.       

La  sopravvivenza e il successo riguardano generalmente le imprese guidate da imprenditori con esperienze lavorative precedenti, ecc.  Le imprese che sopravvivono nel  breve periodo , vanno alla ricerca della loro sistemicità completa  puntando su diverse strategie  come:

 

  • crescere dimensionalmente e se necessario cambiare struttura organizzativa e personalità giuridica;
  • fare scelte di massimizzazione della redditività, conservando le dimensioni raggiunte;
  • promuovere il cambiamento tecnologico e organizzativo;
  • collaborare con altre imprese attraverso alleanze e/o reti;
  • cessare o vendere la propria attività.

Quando un’impresa nasce assume un rilievo centrale il fondatore che conferisce capitale di rischio e definisce il fine statutario dell’impresa, attribuisce all’impresa una cultura aziendale rappresentata dall’insieme dei valori credenze e convinzioni di carattere morale in modo da qualificare l’impresa rispetto alle altre.

Come l’impresa e il fondatore, così la cultura aziendale può cambiare nel tempo  o evolversi.

 

A volte però può accadere che essa cambia radicalmente in quanto:

  1. il fondatore ha un personale ciclo di vita che giunge al termine
  2. egli cede la proprietà ad un successore
  3. vende ciò che ha creato.

 

5.11 LE TRANSIZIONI DEL CONTROLLO PROPRIETARIO E PATTI DI FAMIGLIA

Nello studio dell’impresa familiare ci sono molti contributi che evidenziano come spesso la scomparsa del fondatore comporti problemi amministrativi tali da compromettere il futuro dell’impresa.  

 

E’ appunto emerso che i discendenti del fondatore possono avere capacità diverse dal fondatore più o meno brillanti in merito alle quali possono verificarsi  cambiamenti marginali o radicali del sistema impresa in cui si vanno a modificare le finalità aziendali , l’organizzazione ecc.

 

Ogni cambiamento ha però  un COSTO (COSTO DEL CAMBIAMENTO) del quale deve essere valutata la convenienza al fine di garantire la sopravvivenza aziendale:

Ccons > Cdis + Cinn

 

dove Ccons  = costo della conservazione delle condizioni sistemiche attuoriginali
Cdis = costo del disinvestimento
Cinn = costo della costruzione di un nuovo assetto sistemico

 

Generalmente le imprese tendono a puntare sulla conservazione piuttosto che sul cambiamento radicale, al contrario esse vivono di piccoli cambiamenti incrementali che comunque creano un’innovazione continua.       

 

Dopo i primi anni di vita si apre un periodo che può essere molto lungo o infinito , nella misura in cui l’impresa trovi il proprio EQUILIBRIO: tale periodo prende il nome di SELEZIONE COMPETITIVA.                      

 

In tale periodo la logica della competizione cambia, in quanto bisognerà fare leva su capacità più specifiche cercando di gestire le dinamiche settoriali e cercando di diventare protagonista nel settore. A tal punto l’impresa non subisce più le turbolenze ambientali anzi, può reagire a tali pressioni cercando di affermare la propria forza competitiva e le caratteristiche della propria autonomia.  

 

L’impresa dunque si rapporterà con l’ambiente facendo leva sui prezzi dei propri prodotti  e utilizzando fattori di competitività diversi dal  prezzo.

 

La differenza tra “SELEZIONA NATURALE” e  “SELEZIONE COMPETITIVA”   fa capo alla finalità che l’impresa si pone e agli strumenti con i quali raggiunge tali finalità.

Strumenti Obiettivo
SELEZIONE NATURALE

  • sistemicità                                                                                                    
  • leva di prezzo
Sopravvivere
SELEZIONE COMPETITIVA

combinazione di fattori di prezzo ma anche  fattori di differenziazione

Vantaggio

   

Il fatto che l’impresa è passata dalla fase di selezione naturale a quella competitiva non implica che l’impresa possa poi  sopravvivere nel tempo. Nella fase di selezione competitiva può accadere infatti che l’impresa sopravviva o si estingua improvvisamente. Si deve infatti pensare che prima o poi l’impresa comunque avrà una fine simile a quella di tutti i sistemi biologici.

 

5.12 FATTORI DI COMPETITIVITA’ E CICLO DI VITA DELL’IMPRESA | L’IMPRESA E’ UN SISTEMA COMPETITIVO?

Diventare sistema è essenziale allo scopo di mantenersi in vita nel tempo e competere. Le condizioni di base che l’impresa deve rispettare per diventare sistema competitivo sono: la differenziazione,la strutturazione, l’integrazione, la finalizzazione e l’equilibrio nelle varie componenti.

 

Le condizioni di sistemicità sono definite  “BASIC”. Dopo aver conquistato la sistemicità, questa deve essere continuamente verificata ed arricchita con le capacità competitive  cioè con le risorse e le competenze che l‘impresa sviluppa.

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LA COMPETITIVITA’

 

Quindi l’impresa sopravvive ai primi anni di vita e resiste nel tempo grazie non solo alle caratteristiche della sua sistemicità, ma anche grazie a:

  • i suoi punti di forza: quindi  le  risorse/competenze possedute dalle “parti” e  dai “partecipanti;
  • la prevenzione o la cura delle sue debolezze ;
  • le caratteristiche di leadership presenti nella sua gerarchia:  in particolare il metodo di conduzione aziendale adottato dai “capi/dirigenti”.

 

Quindi: l’impresa compete non solo attraverso il fattore “prezzo” ma anche attraverso fattori diversi dal prezzo, (fattori di non price competition), quali:

  1. la capacità di marketing e distribuzione;
  2. la capacità di innovazione del bene o servizio prodotto;
  3. la capacità di qualificare la propria offerta nella percezione del consumatore;
  4. la capacità di rapportarsi ad altri enti o soggetti del proprio ambiente.                                                                                                                    

 

Altri fattori che incidono notevolmente sulla competitività aziendale sono i rapporti di forza con le imprese concorrenti che possono essere concorrenti DIRETTI o POTENZIALI ENTRANTI.                  

 

RAPPORTI DI FORZA E FORZE COMPETITIVE

 

Secondo il modello di PORTER , tale rapporto tra imprese che sono direttamente concorrenti può essere valutato tenendo conto del:

  1. GRADO DI CONCENTRAZIONE DEL SETTORE Quanto più il settore si fa concentrato cioè quando meno numerosi sono gli operatori dell’offerta tanto più il fattore prezzo perde la sua capacità di regolare la competizione (non price competition ) – oligopolio.

 

  1. la similarità /dissimilarità  dimensionale e organizzativa delle imprese concorrenti.

 

  1. La differenziazione dei prodotti offerti dai produttori.

 

Infine un’impresa collocata in un settore non deve trascurare i produttori di beni e servizi sostituibili. L’impresa per valutare l’entità della minaccia connessa alla forza dei concorrenti indiretti,dovrà verificare se sistono o meno prodotti sostitutivi e analizzare la propensione dei potenziali acquirenti a rivolgersi verso prodotti sostitutivi dei propri.

 

Riguardo i nuovi entranti potenziali nel task environment , essi affronteranno degli ostacoli (BARRIERE ALL’ENTRATA) che sono costituite da:

  1. Barriere inerenti al fabbisogno di capitali: esse sono particolarmente rilevanti nei settori in cui l’investimento in capitali è rilevante.
  2. Economie di scala: sfruttabili con la presenza di fattori interni o esterni all’impresa che rendono possibile l’abbassamento del costo di produzione all’aumento della quantità prodotta.
  3. Livelli assoluti di costo
  4. Accesso  dei produttori e dei prodotti ai canali distributivi
  5. BARRIERE LEGALI
  6. Ritorsioni delle imprese già presenti nel settore.

 

Le barriere all’entrata purtroppo a volte si trasformano anche in barriere all’uscita .

 

 

5.13 LE CAPACITA’ COMPETITIVE: RISORSE E COMPETENZE

La competitività è funzione dell’arricchimento costante delle risorse materiali e immateriali – dette anche competenze (C.K. Prahalad – G. Hamel 1990) – acquisite o autogenerate nel ciclo di vita dell’impresa. Ad es: un processo produttivo efficiente è una competenza; lo è anche la capacità di distinguersi per una componente di prodotto, quale la componente elettronica; oppure la turbina o un motore di un bene complesso; oppure l’elevata specializzazione degli operai è una “competenza”.

 

Noi possiamo – però – distinguere le competenze dalle altre risorse, per il contenuto di conoscenza (know-how) fondamentalmente incorporato in talune risorse rispetto a quello accumulato per altre.

 

Dove si generano, dove si utilizzano le risorse/competenze di cui trattasi? Risposta: nelle funzioni, nelle persone, nelle interazioni tra le une e le altre.

 

Esistono in particolare:

  1. Risorse/competenze funzionali:

ogni sottosistema aziendale acquisisce, attiva, riproduce risorse materiali e immateriali specifiche (impianti, intelligenza artificiale e personale, tempo, conoscenza, organizzazione, finanza, etc.).

 

  1. Risorse/competenze core:

tra le risorse competenze funzionali emergono specifici fattori che stanno alla base (core) della sopravvivenza e del “successo competitivo” aziendale (ad esempio: saper fare marketing del bene prodotto). Esse si trasformano prima o poi in collective learning dell’intera organizzazione (C.K. Prahalad –G. Hamel, 1990).

 

  1. Risorse/competenze distintive:

fattori materiali e immateriali altamente specifici e, talvolta, unici nel loro genere, che motivano l’esistenza del “vantaggio competitivo” di un’impresa rispetto ad altri produttori (ad esempio: la Swatch si distingue dai competitori per la capacità di coniugare design e prezzo, conseguendo una posizione leader nelle vendite del settore degli orologi).

 

  1. Risorse/competenze di eccellenza:

risorse/competenze aziendali che fanno durare nel tempo il vantaggio e diventano “esemplari” per tutti gli altri concorrenti. (ad esempio: i produttori giapponesi di auto sono stati e sono esemplari per la capacità di coniugare prezzo, qualità, servizio).

 

SUCCESSO, VANTAGGIO, ECCELLENZA

Avere successo competitivo è sinonimo di performance competitiva, in termini di quote di mercato o redditività.

Nella “selezione naturale” corrisponde a successo il mantenersi in vita, anche senza visibile crescita dimensionale,  in condizioni di reddito minimo di equilibrio.

 

Nella “selezione competitiva” sono performance positive (e corrispondono a successo) lo sviluppo dimensionale o anche la conservazione delle dimensioni associate ad un reddito di periodo superiore a quello minimo di equilibrio.

 

N.B.: nella “selezione competitiva” la sopravvivenza può tuttavia essere cercata anche attraverso la cooperazione con altre imprese (produttori, fornitori, distributori, clienti) o altre organizzazioni nate con scopo diverso.

 

Il concetto di vantaggio competitivo inerisce all’esistenza e all’efficace utilizzo in impresa di competenze distintive. Acquisisce un vantaggio chi è leader o tra i primi nel settore.

 

Il concetto di vantaggio si applica a poche imprese. Quali sono le capacità che danno vita al vantaggio competitivo?

Vantaggio competitivo è sinonimo di “differenziale” di successo di un’impresa rispetto alle altre, misurabile nella maggior produzione e quota di mercato di un prodotto/servizio (o anche nella maggiore redditività) rispetto a quello dei concorrenti.

 

L’acquisizione di tale vantaggio può essere dovuta alla:

  1. leadership di costo, oppure
  2. leadership nella differenziazione del prodotto/servizio, oppure
  3. leadership dell’innovazione tecnologica e/o organizzativa

L’ eccellenza è propria di un’impresa che non solo è prima nel settore ma anche mostra capacità di migliorarsi continuamente come sistema produttivo nel suo complesso, facendo durare nel tempo la sua leadership. Il ripetuto vantaggio nel tempo fa dell’impresa un “esempio” tanto per i competitori reali quanto per quelli potenziali.

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I RAPPORTI TRA SISTEMA D’IMPRESA E SISTEMA PAESE

Le condizioni di sistemicità e le capacità competitive maturate dalle imprese non solo influenzano l’ambiente specifico, ma anche si riversano sull’ambiente generale, contribuendo a determinare lo stato del benessere del sistema-paese.

 

A sua volta, la competitività dell’impresa nel task environment è influenzata anche dalle condizioni di ambiente generale, cioè dall’efficacia ed efficienza dell’offerta di beni e servizi da parte di altre organizzazioni pubbliche e private, nonché dalla cultura di quello che viene definito sistema-paese.

  

 

6 MATRICE DELL’ADATTAMENTO E STRATEGIE DI ADATTAMENTO

6.1 AMBIENTI E CONFINI ORGANIZZATIVI | AMBIENTI E IMPRESE

L’impresa attivando le capacita’ competitive cerca di fronteggiare la forza che deriva dall’essere presente all’interno di un ambiente.

L’ambiente si definisce non solo come sovra-sistema popolato di singole forze ma anche come forza complessiva che si propone ed evolve quale prodotto dei rapporti in cui si trovano e per cui si evolvono le organizzazioni che lo hanno costituito.

 

L’ambiente e’ quindi un’ entita’ diversa dalla somma delle singole organizzazioni, bensi’ esso e’ il frutto dell’interazione sinergica di tali organizzazioni.

 

SPAZIO VITALE, SCAMBIO E CONDIVISIONE

Riguardo i modi in cui l’impresa interagisce con l’ambiente e’ importante sottolineare che:

  1. L’impresa si crea un proprio spazio vitale  all’interno de task enviroment attraverso la definizione dell’ orientamento strategico, la programmazione economica delle attivita’, la conquista di una quota di mercato settoriale.
    La conquista della quota di mercato coincide con uno spazio geografico nel territorio, nell’ambiente e nel settore di attivita’ economica.

 

  1. Le organizzazioni attuano la condivisione e lo scambio di risorse: cosi’ da riuscire ad entrare ed a sopravvivere nel mercato instaurando rapporti cooperativi, scambio di fattori critici di sviluppo, condivisione delle esperienze e delle conoscenze.

 

  1. E’ fondamentale valutare la dimensione territoriale dell’entrata di una impresa, infatti e’ importante scegliere territorialmente dove collocare la propria attivita’perche’ il territorio e’ costituito da un’insieme di organizzazioni che possono fungere da supporto o da ostacolo per la nostra attivita’. Altrettanto rilevante e’ il processo di identificazione che si stabilisce tra singola impresa e territorio , legame che puo’ supportare lo sviluppo nel lungo periodo dell’impresa.
  2. L’ambiente e’ sempre una risorsa.

CONFINI ORGANIZZATIVI E TENSIONI

L’ambiente con i vari rapporti di forza che si instaurano tra le organizzazioni ivi presenti’ puo’ anche portare a tensioni, conflitti e minaccie di esclusione.  

I rapporti di forza e le tensioni che da essi si originano variano nel tempo a seconda della struttura dell’ambiente.

Se si assumono le strutture di mercato, i rapporti di forza operano in un campo variabile compreso tra:

  • Concorrenza perfetta: in cui vi e’ tensione perenne e immodificabile in quanto nel dominio del sistema dei prezzi la tensione penetra nelle singole organizzazioni alle quali non resta che adeguarsi o subire esplusione. L’autonomia e’ molto debole quasi inesistente.

 

  • Oligopolio: in cui vi e’ un a tensione elevato nonostante sia polarizzata. La tensione sorge dalla possibilita’ di ciascun oligopolista di fare strategie offensive che creano imperfezioni nel mercato del settore.

 

  • Monopolio: la tensione debole favorisce il conformismo organizzativo, conformismo che deve essere comunque gestito dal monopolista in quanto non dovendo competere con altre organizzazioni  esso rischia di perdere il controllo della propria organizzazione , di indebolire  le sue capacita’ organizzative per via di cattive abitudini maturate.

 

IL RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE

Tra ambiente e singola organizzazione, quest’ultima non assume un ruolo passivo , in quanto seppur vi e’ una dipendenza dell’organizzazione da fonti esterne di risorse, l’organizzazione ha anche un’autonomia da
mettere in gioco.

Infatti se l’ambiente provvede l’impresa di input per il processo di trasformazione e di specifiche informazioni (segnali) per la competizione e la collaborazione con le altre organizzazioni, l’impresa puo condizionare l’ambiente con i suoi output e trasformarlo a sua immagine e somiglianza.


Quando sia l’impresa che l’ambiente cambiano in funzione dell’altro e si adeguano vicendevolmente il rapporto tra esse e’ definito co-evolutivo.

 

PENSARE IN TERMINI DI “CIRCOLI”

 

L’impresa mette in gioco la sua autonomia adottando politiche e strategie per ridurre i condizionamenti ambientali,  ad esempio stabilizzando i rapporti con fornitori o distributori, migliorando le condizioni offerte alla clientela, prevenendo con piani le minacce e anticipando le opportunita’, controllando la sua gestione e i comportamenti delle forze competitive.

 

5.2 ADATTAMENTO E BUROCRATIZZAZIONE

 

Ogni impresa deve consolidare costantemente il proprio capitale totale, inteso non solo come capitale finanziario ma anche come capitale tecnologico e umano, edificando e affinando secondo necessità la struttura organizzativa, vero perno del sistema.

L’impresa consolida la propria struttura organizzativa  intercalando processi di burocratizzazione in senso tecnico-organizzativo e processi di adattamento.   
La struttura aziendale e’ un investimento notevole che  non si presta ad essere realizzato, smantellato e ricostruito a livello di routine, ma  e’ soggetto a lenti cambiamenti al fine di adattarsi all’ambiente esterno ed alle esigenze interne.  

La struttura organizzativa dunque funge da assetto strutturale solido con il quale l’impresa puo’ confrontarsi con l’ambiente esterno.                                                                                                                                           
La relazione che esiste tra dipendenza e autonomia dell’impresa dall’ambiente si evolve nel tempo.

 

DIPENDENZA E AUTONOMIA NEL TEMPO

 

La dipendenza e’ piu’ forte nei primi anni di vita dell’impresa, definito periodo di selezione naturale in cui l’impresa ha una maggiore propensione ad uscire dall’ambiente competitivo.

In questo stesso periodo l’autonomia si manifesta attraverso l’acquisita forza dell’impresa di farsi sistema e maturare capacita’ aggiuntive rispetto alle originarie.

Un’efficiente strutturazione e una efficace integrazione qualificheranno senz’altro l’autonomia dell’impresa. Il periodo di selezione competitiva puo’ essere concepito come un un periodo infinito perche’ le imprese nascono per durare nel tempo pianificando percorsi di crescita o il consolidamento delle proprie dimensioni.  

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LA MULTIDIMENSIONALITA’ DEL RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE

Da tutto cio’ possiamo ricavare che il rapporto tra impresa e ambiente e’ un rapporto di scambio multidimensionale in quanto:

  • Vi e’ interdipendenza reciproca poiche’ esistono delle relazioni reciproche di condizionamento.
  • E’ in continua evoluzione poiché il rapporto di forza può mutare nel tempo con il prevalere di uno o dell’altro.
  • E’ contraddittorio in quanto gli output dell’impresa possono essere congiuntamente positivi e negativi per l’ambiente.    

 

DETERMINISMO AMBIENTALE VS.

CAPACITA DI CONTROLLO

 

Nella selezione competitiva il processo amministrativo aziendale mira a contenere la dipendenza e a sviluppare capacità di controllo.

 

In particolare, le imprese che crescono acquisiscono un potere di condizionamento sull’ambiente specifico, talvolta su quello generale. Tale potere può, peraltro, essere ad un certo punto perduto nella concorrenza, sicché l’impresa può regredire allo stato precedente (di dipendenza) o anche uscire dal campo competitivo.

 

Il rapporto di forza tra ambiente e impresa, cioè tra determinismo ambientale e orientamento al controllo, è un rapporto dialettico di ADATTAMENTO, che puo’ variare nel tempo condizionato da variabili come le pressioni competitive (x) e le capacita’ aziendali di controllo (y).  

 

L’ ADATTAMENTO E LE SUE FUNZIONI

 

Quindi la funzione generale dell’adattamento e’ :  z= f(x,y)     dove x e y si co-determinano (e, perciò, x ↔ y) perché il rapporto tra impresa e ambiente è “co-evolutivo”.                        

Solo a determinate condizioni (condizioni polari), l’adattamento assume la configurazione dell’adeguamento (soggezione dell’impresa all’ambiente/mercato) oppure la configurazione del controllo pieno (dominio dell’impresa sull’ambiente/mercato).

 

  • “funzione particolare” dell’adeguamento: z1 = f (x,0)
  • “funzione particolare” del controllo: z2 = f (0,y)

 

6.3 UN MODELLO DELL’ADATTAMENTO | TIPOLOGIA D’IMPRESE SECONDO L’ADATTAMENTO

Esistono quattro configurazioni di impresa rispetto alla problematica dell’adattamento che sono:

  1. Imprese con equilibrio instabile: di cui l’ adattamento varia continuamente ;
  2. Imprese dominate: che sono totalmente dipendenti dalle forze competitive e operano in ambienti di libera concorrenza;
  3. Imprese dominanti: che sono totalmente autonome e controllano il loro ambiente specifico talvolta condizionando quello generale;
  4. Imprese in simbiosi: le quali sopravvivono in quanto si rapportino durevolmente a un’altra organizzazione che può essere pubblica (come nel caso dell’impresa stabile fornitrice di un ente statale dal quale resta fortemente dipendente per il proprio fatturato; si tratta di imprese fortemente dipendenti in simbiosi con l’ambiente); o privata (come nel caso del rapporto tra una piccola impresa innovativa che ha un esclusivo mercato in un grande cliente, dalle cui sorti viene trainata;si tratta di imprese relativamente autonome).

 

LA MATRICE DELL’ADATTAMENTO

Si pongono quattro distinte configurazioni di adattamento dell’impresa rispetto all’ambiente attraverso la matrice dell’adattamento.

 

L’ANALISI STATICA DELLA MATRICE

    • L’adattamento del i quadrante consiste  piuttosto nell’adeguamento che e’ tipico delle imprese dominate, solitamente neonate o piccole in mercati di libera concorrenza,  le quali praticano la price competition e detengono una forte dipendenza dalle istituzioni del general environment.
    • L’adattamento del ii quadrante consiste in una focalizzazione  tipica delle imprese che avendo superato la fase di selezione naturale  si sono sviluppate usando anche fattori di non price competition (es. Fattori organizzativi e di marketing.
    • L’adattamento del iii quadrante: consiste  nel controllo delle imprese cresciute che hanno avuto successo grazie a capacita’ di innovazione tecnologica e organizzativa. Si tratta di imprese dominanti o partecipi ad uno oligopolio concentrato per le quali l’autonomia prevale sulla dipendenza.
    • L’adattamento del iv quadrante: consiste nella monopolizzazione. Tale adattamento e’ riscontrabile nelle imprese monopoliste o nelle grandi imprese dotate di forte potere di coalizione. Tali imprese  spesso si cullano sulla loro posizione di autonomia rischiando l’indebolimento delle strutture innovative, tecnologiche, di marketing e rischiando situazioni di crisi che potrebbero essere accentuate da imprevisti.

 

6.4 UN MODELLO DELL’ADATTAMENTO: LA VISIONE DINAMICA DELLA MATRICE

L’ANALISI DINAMICA DELLA MATRICE

In nessuna delle quattro combinazioni dei rapporti tra impresa e ambiente vi è completa assenza di esercizio di scelte discrezionali e, al contrario, di dinamismi ambientali.   

Anche nel primo quadrante, dove primeggiano i meccanismi selettivi, la lotta per la sopravvivenza dipende da decisioni autonome di buona amministrazione che possono portare in un futuro ad una  crescita con maggiore discrezionalità.

 

IL CICLO “VIRTUOSO” DELL’ADATTAMENTO E LA SUA DINAMICA

Allo stesso modo, nel terzo e quarto quadrante non vi è mai assenza completa di determinismo ambientale.

L’evoluzione dell’impresa da uno stadio all’altro della matrice prende il nome di  ciclo virtuoso.

Tale ciclo presuppone in linea generale un’evoluzione in crescita dell’impresa che da piccola e dominata diviene grande e dominante.
Tuttavia non tutte le imprese si evolvono in tal modo, possono infatti verificarsi  anche delle regressioni.         

                                                                                                                                                                                

 

Generalmente il ciclo virtuoso ha alla base un’impresa in stato di necessita’ obbligata a comportamenti passivi (i quadrante) che si evolve  ad un’impresa che adotta strategie e politiche di differenziazione e di enactment  dell’ambiente (ii quadrante).

Successivamente l’impresa passa dalla competizione per differenziazione del bene/ servizio (ii quadrante) alla scelta della crescita con lotte di prezzo o con l’uso di fattori non price competition (iii quadrante).  

Essa passa dunque da forme di contrattazione alla cooptazione e alla cooperazione.    

Infine l’impresa  che assume sempre piu’ autonomia adottera’ strategie aggressive di monopolizzazione (iv quadrante) e si avvalera’ di coalizioni o cartelli con altri produttori per controllare meglio le forze competitive.

 

IL CICLO “CONTRADDITTORIO” DELL’ADATTAMENTO

Purtroppo l’evoluzione del rapporto tra impresa ed ambiente, anziche’ determinare la crescita ed il vantaggio competitivo dell’impresa puo’ determinare la crisi e l’uscita dal campo di quest’ultima.

Parliamo in questo caso di  ciclo contraddittorio dell’adattamento in cui si verifica l’indebolimento delle capacita’ di controllo dell’impresa  oppure il sorgere di sfavorevoli condizioni ambientali per l’impresa per cui essa  ritornera’ a stati precedenti con ristrutturazioni controllate o crisi con esclusione dal campo competitivo.

 

LE STRATEGIE DI ADATTAMENTO

Il concetto di strategia «riguarda la relazione tra impresa e ambiente» e, pertanto  «le decisioni strategiche riguardano fondamentalmente i problemi esterni piuttosto che i problemi interni dell’impresa.

Esse  riguardano la scelta del mix dei prodotti che farà l’impresa e la scelta dei mercati in cui essa li venderà»
                                                                                                                                   
La strategia si sostanzia in un piano generalmente riferito a un periodo di tempo medio-lungo che fornisce gli indirizzi affinche’ i collaboratori in conformita’ di tale piano agiscano costruendo dei programmi annuali ossia i budget.

Strategia quindi e’ la ricerca consapevole di strumenti, metodi e azioni suscettibili di assicurare all’impresa sopravvivenza, successo o vantaggio competitivo.

 

I PERCORSI STRATEGICI

 

Le strategie delle imprese hanno diversi scopi strategici quali:

  • Crescita delle dimensioni aziendali coniugata con la crescita delle quote di mercato,
  • Non crescita cioe’ mantenimento per un certo periodo delle dimensioni organizzative  e della quota di mercato nel settore,
  • Cooperazione con altre imprese e/o istituzioni attraverso accordi societari o contratti.

 

Le imprese di piccola dimensione nei primi anni di vita non sempre elaborano dei piani d’azione formalizzati perche’ sono dipendenti dalle pressioni competitive e sono schiacciate dalla ruotine.

Mentre nelle imprese di grandi dimensioni i piani d’azione sono frutto di una progettazione formalizzata resa possibile dall’esperienza accumulata dal saper fare uso delle risorse.   
                                                                                                                                                                                                                                                 In sintesi fare strategia vuol dire ideare e progettare percorsi strategici, scegliere un percorso nell’ambito delle opzioni della crescita  e definire la serie di operazioni di governance e management  da formalizzare nel piano d’azione.   

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LA DIMENSIONE TEMPO NELLA STRATEGIA

 

Prospettiva oggettiva: affonda le sue radici nella impostazione meccanicistica dell’universo (tempo come oggettivamente dato).
A questa prospettiva si correla l’accezione di tempo fisico-meccanicistico: il tempo è un flusso “oggettivo”, lineare a progressione costante, che segue le regole del moto meccanico, continuo e uniforme.
Come tale, esso è percepibile ed interpretabile univocamente ed è misurabile mediante il metodo matematico.

      • rilevanza di questa interpretazione per l’impresa: indispensabile per l’ordinamento delle attività e dei processi all’interno del sistema.

 

Prospettiva soggettiva: trova le sue radici profonde nella concezione relativistica del tempo (tempo come soggettivamente percepito) ed è alla base dell’impostazione sociologica e biologica del tempo.

A questa prospettiva si correla l’accezione di tempo socio-culturale: il tempo è un flusso “vissuto”, che esiste nella mente di chi lo percepisce e lo interpreta (percezione qualitativa della durata temporale).  

      • rilevanza di questa interpretazione per l’impresa: indispensabile forma di conoscenza da utilizzare per orientare l’evoluzione del sistema.

N.B.: Le due prospettive di osservazione del tempo si intersecano in modo armonico, perché il tempo non è dato solamente da una sterile successione matematica di unità temporali razionalmente e univocamente concepita, bensì costituisce una successione critica di esperienze, alla cui base è la conoscenza (P. Paniccia, 2002).

      • Nell’adattamento dell’impresa il dualismo tra prospettiva oggettiva e soggettiva perde significato. Infatti:
      • per esigenze di rapidità ed integrazione dei processi operativi il tempo è visto ed utilizzato solo come una misura dei livelli di efficienza e di flessibilità raggiunti dall’impresa per velocizzarne l’operatività;
      • per esigenze di governo dei rapporti impresa-ambiente, la dimensione temporale assume una chiara impronta culturale forma di conoscenza  utile per orientare la dinamica evolutiva del sistema.

 

CONOSCENZA, TEMPO, ADATTAMENTO

Nella ricerca delle migliori condizioni di adattamento non è sufficiente essere sempre più rapidi, risparmiando tempo nei processi operativi; è invece necessario  apprendere con tempestività e tempismo per agire al “tempo giusto”.  Altrimenti, si corre il rischio di elaborare progetti anacronistici (in fase attuativa) rispetto alla situazione esterna o non compatibili rispetto alla situazione interna con il conseguente rischio di fuoriuscita dal campo competitivo. La mera “velocità” in mancanza di un’adeguata sincronizzazione alla variabilità ambientale rimane fine a se stessa e, anziché produrre, può distruggere valore .

  • Il tempo nel rapporto fra impresa e ambiente. Legame tempo-conoscenza in vista del successo o vantaggio competitivo → legame che trova manifestazione nell’apprendimento tempestivo e tempistico dal contesto.
  • Tutti gli sforzi in termini di tempo sono  volti a migliorare la capacità di sincronizzazione dell’impresa alla variabilità ambientale  per la creazione di successi  o vantaggi competitivi capaci di generare valore economico nel tempo.          
  • Dalla prospettiva temporale fondata sulla velocità dell’impresa per la creazione di vantaggi competitivi (TIME BASED COMPETITION)                       

 

Alla prospettiva temporale basata sul cambiamento dell’impresa attraverso  tempestivi e tempistici processi di generazione, sviluppo e attuazione delle conoscenze per il successo o vantaggio competitivo (TIME BASED COMPETITIVE KNOWLEDGE).

 

Concetto chiave: nella ricerca delle migliori condizioni di adattamento non è sufficiente essere soltanto sempre più rapidi, risparmiando tempo nei processi operativi; è invece necessario anche e soprattutto apprendere con tempestività (rapidamente) e tempismo (al tempo giusto) per agire al “tempo giusto” (ossia nel momento in cui è massima la conoscenza degli eventi e dei loro effetti sull’agire d’impresa).  Altrimenti, si corre il rischio di elaborare progetti anacronistici (in fase attuativa) rispetto alla situazione esterna o non compatibili rispetto alla situazione interna (fuoriuscita dal campo competitivo).

 

N.B. La mera “velocità per la varietà” in mancanza di un’adeguata sincronizzazione alla variabilità ambientale rimane fine a se stessa e, anziché produrre, può distruggere valore (dark side of time-based competition).

 

FARE STRATEGIA

 

I sistemi razionali d’impresa scelgono un “percorso strategico” nell’ambito di un portafoglio di opzioni: crescere/ non crescere/ cooperare. Contestualmente, essi si chiedono come crescere oppure come cooperare o come mantenere le dimensioni aziendali e/o le quote di mercato.

Scegliendo un determinato “percorso”, tali imprese cercano di raggiungere un obiettivo qualitativo e quantitativo codificato nel loro plan of action.

 

Il risultato ottenuto in un certo periodo – generalmente non breve – viene messo a confronto con l’obiettivo ex ante selezionato. Di qui il monitoraggio (controllo) strategico.

 

FARE STRATEGIA: UN MODELLO A FASI

La strategia aziendale si sviluppa attraverso una serie di fasi :

  1. Progettazione di alternativi percorsi strategici con relativi piani e obiettivi d’azione;

 

  1. Scelta di uno specifico percorso di crescita, non crescita o cooperazione dopo una valutazione condivisa in sede decisionale apicale;

 

  1. Approvazione, in sede di  organo deliberativo, di un piano strategico inerente alle operazioni di gestione, organizzazione e rilevazioneda svolgere in piu’ anni per conseguire l’obbiettivo prefissato (bilancio preventivo poliennale).

 

  1. Approvazione, in sede di organo direttivo, di budget annuali e infra-annuali condivisi in quanto discussi con i middle managers ed i piu’ importanti collaboratori;

 

  1. Eventuale cambiamentodi struttura organizzativa ;

 

  1. Implementazione della strategia attraverso la struttura  organizzativa  ;

 

  1. Monitoraggiodel grado di raggiungimento degli obbiettivi sia a breve sia a medio termine ;

 

  1. Raccolta ed elaborazione delle informazioni relative all’impatto della strategia sull’ambiente di riferimento cioe’ all’efficacia o inefficacia delle operazioni attivate;

 

  1. Rielaborazione se e’ il caso del piano d’azione ed eventuale cambiamento del percorso.

 

6.5 RAPPORTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA | LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa individua il modo secondo il quale le varie componenti dell’organizzazione sono presenti e si rapportano tra loro in funzione dei rispettivi ruoli.

La struttura organizzativa indichera’ pertanto il modello di divisione e coordinamento del lavoro adottato per coseguire i fini aziendali  in termini di  unita’ organizzative tra cui e’ suddiviso il lavoro, compiti di ogni unita’ organizzativa e schema delle relazioni tra le unita’ verticali, orizzontali ei funzionali.

Gli elementi statici della struttura sono :

  1. Organigramma
  2. Funzionigramma
  3. Mansionario

 

Mentre l’elemento dinamico della struttura sono i processi quali i sistemi di pianificazione e controllo, di selezione del personale, di renumerazione carriera, etc.                                                                                                                                                        Abbiamo diverse tipologie di struttura organizzativa:

 

LA STRUTTURA PER FUNZIONI

 

La struttura per funzioni: ideale per le imprese di dimensioni medio piccole, raggruppa nella stessa unita’ organizzativa e sotto il controllo dello stesso manager tutte le operazioni aventi la medesima natura.

I vantaggi sono le economie di scala e di specializzazione e efficienza nella direzione .

Gli svantaggi sono comportamenti orientati ad obiettivi parziali, interessi e culture locali, difficolta’ di misurazione della performance , lentezza di adattamento e moltiplicazione dei livelli gerarchici al crescere della dimensione.

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LA STRUTTURA DIVISIONALE

 

La struttura divisionale:  prevede la scomposizione dell’impresa in combinazioni prodotto-mercato il piu’ possibile indipendenti.

Essa e’ utilizzata in imprese medio grandi operanti in un ambiente instabile e soggetto a rapidi cambiamenti che svolgono attivita’ diversificate ed eterogenee.

Tale struttura consente all’impresa un elevato coordinamento e  misurabilita’ delle performance, decentralizzazione del processo decisionale e flessibilita’ della struttura organizzativa.

Svantaggi di tale struttura consistono nei maggiori costi che essa comporta e nell’eliminazione delle economie di scala e di specializzazione.


LA STRUTTURA A MATRICE

 

La struttura a matrice: adottata dalle imprese operanti in un ambiente incerto e complesso , ha un alto grado di coordinamento orizzontale  , una duplice autorita’ gerarchica in quanto prevede linee orizzontali e verticali di autorita’,  una strategia di leaderschip di costo e di innovazione e consente lo sviluppo di competenze funzionali e di prodotto.

Tuttavia si tratta di una struttura costosa e difficile da realizzare che deve essere inoltre compresa dai partecipanti. Inoltre in essa frequenti sono i conflitti a livello intermedio (alle intersezioni) e prevale chi ha il potere negoziale.

 

 

IL RAPPORTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA |

LA TESI DI A. CHANDLER JR.

 

Il concetto di strategia riguarda la relazione tra impresa e ambiente. Questa e’ il progetto e il corso d’azione che le imprese seguono nell’ adattarsi all’ambiente competitivo.

La struttura organizzativa invece e’ la spina dorsale del sistema in cui si incardinano la gerarchia e il processo decisionale aziendale. Questa e’ un investimento necessario, consapevolmente programmato e controllato in funzione di una buona strategia di adattamento che rapporta l’azienda all’ambiente competitivo.

Il legame che c’e’ tra strategia e struttura viene interpretato seguendo due prospettive:

  1. Structure follows strategy,   scuola di pensiero che contiene quei contributi che affermano come sia la struttura a seguire la strategia cioe’ come la struttura si deve adeguare a un disegno strategico;
  2. Strategy follows structure, che  inverte la situazione descrivendo come sia invece la stategia a seguire la struttura .

 

Queste due differenti scuole di pensiero concordano  nell’affermare che tra le due variabili debba esistere un” fit” cioe’   un allinamento tra la strategia scelta e la struttura implementata.                                                                                                              


IL METODO CHANDLERIANO LE FASI DELLO SVILUPPO AZIENDALE


La prima prospettiva risale a chandler che scrive  la sua ricerca sull’evoluzione della strategia e della struttura nelle grandi imprese americane a meta’ degli anni ‘50  .

Egli ricorda come la struttura segue la strategia, e come il tipo piu’ complesso di struttura cioe’ quello multidivisionale e’ il risultato della concatenazione delle diverse tappe inerenti ad un’imponente evoluzione aziendale.   
                                                                                                                                                                                          
Il metodo chandleriano individua quattro fasi dello sviluppo aziendale:

  1. Nascita e avvio dell’impresa con crescita per espansione degli affari su scala locale , tale forma di crescita conduce all’interno della struttura organizzativa alla creazione di  un ufficio amministrativo per gestire la produzione e la vendita in un’area di mercato delimitata territorialmente.

 

  1. Crescita aziendale per dispersione geografica degli affari, degli stabilimenti e degli uffici, il che fa nascere l’esigenza di una direzione centrale per amministrare le diverse unità operanti su più aree.

 

  1. Crescita per integrazione verticale di piu’ affari , il che implica:   la concatenazione di più processi produttivi e  la creazione di una struttura organizzativa interna “a dipartimenti” tutti  coordinati da un ufficio amministrativo centrale .

 

  1. Sviluppo di nuove linee di prodotto e crescita dimensionale anche su scala internazionale. Tale scelta strategica conduce alla formazione di gruppi aziendali dotati di struttura multidivisionale.

 

IL MODELLO A STADI DI CHANDLER JR.

 

Alla fine del suo studio egli ricorda come la crescita senza adattamento strutturale puo’ portare all’insufficienza economica ed a un utilizzo poco profittevole delle risorse e al declino dell’impresa. Il nesso tra cambiamento di strategia e struttura puo’ definirsi secondo il modello a stadi:

  • I stadio: riguarda una piccola impresa con pochi o nulli dirigenti in cui la manifestazione di cambiamento strategico e’ data dall’espansione del volume degli affari con una sola funzione operativa emergente .
  • II stadio: riguarda un impresa medio-grande a produzione unica con funzioni differenziate per area funzionale in cui la manifestazione di cambiamento sara’ data dall’espansione sia del volume d’affari che delle aree geografiche d’affari.
  • III stadio: riguarda un’ impresa integrata verticalmente dove la manifestazione di cambiamento e’ data dalla crescita del volume e del fatturato di piu’ attivita’ produttive e commerciali funzionalmente collegate in modo discendente o ascendente .
  • IV stadio: riguarda un’impresa diversificata dove la manifestazione di cambiamento e’ data dall’aumento del numero delle produzioni e dei rapporti prodotto-mercato

 

IL CONTRIBUTO DI B. SCOTT

 

Altro contributo circa lo studio del rapporto tra strategia e struttura e’ stato dato da scott.  

Egli nella seconda meta’ del xx secolo propone un modello di crescita aziendale in un contesto in cui le pressioni competitive sul governo d’impresa invitano l’impresa a differenziare il prodotto allocando le risorse in modo diversificato. Il modello di crescita di scott e’ basato su tre stadi:

 

  • Stadio I: in cui vi e’ un’impresa unipersonale con un’unica attivita’ che adotta strutture  organizzative semplici;
  • Stadio II: in cui vi e’ una grande impresa con intergrazione verticale delle attivita’ che adotta strutture organizzative complesse coordinate da una direzione generale;
  • Stadio III: in cui troviamo un’ impresa diversificata con attivita’ produttive distinte per settore di attivita’ economica che adotta una struttua organizzativa a divisioni di prodotto o di area geografica.

 

CHANNON E IL CASO BRITANNICO

 

Altro studioso che rivisito’ il modello di chandler fu channon, il quale studio’ l’evoluzione delle scelte fatte dalle 100 maggiori imprese manifatturiere del regno unito nel periodo 1950-1970.

Su tale base channon elaboro’ un modello evolutivo delle imprese basato su tre stadi:

  • Impresa a prodotto unico
  • Impresa a prodotto dominante , ma con piu’ linee di produzione
  • Impresa con produzioni diversificate

 

Diversamente dal caso americano , nello studio di channon non emerge lo stadio della crescita attraverso l’integrazione verticale . Inoltre in tale contesto vi e’ la netta affermazione della struttura multidivisionale.

 

Dinnanzi a mutamenti strategici e organizzativi  il cambiamento in impresa incontra spesso resistenze e  si svolge in modo lento, spesso contraddittorio, conservando tradizioni amministrative radicate nel passato e comportamenti personali inadatti alla novità della situazione ambientale. E’ pertanto importante la partecipazione dei capi e subordinati per far passare nuove ipotesi per la crescita dell’impresa.

 

I PERCORSI STRATEGICI

 

I percorsi strategici che un’impresa puo’ decidere di intraprendere sono :

  • Crescita
  • Non crescita
  • Cooperazione

LA CRESCITA

 

La crescita: equivale a uno sviluppo dimensionale dell’impresa in un certo periodo di tempo misurato dall’andamento del valore della produzione o dell’attivo patrimoniale o semplicemente del personale, e/o all’aumento della quota di mercato misurato dai ricavi nello stesso periodo di tempo.    
La crescita d’impresa comporta investimenti ; essa inoltre puo’ assumere caratteristiche diverse e puo’ provocare conseguenze patrimoniali ed economiche differenti.


LE MANIFESTAZIONI DELLA CRESCITA

Le diverse manifestazioni della crescita sono :

– crescita dimensionale con aumento dei costi senza aumento dei ricavi: ciò comporterà la conseguenza  a breve e senz’altro a protratta scadenza  dello squilibrio economico con pericolo di esclusione dal task environment , situazione che avrà una sostenibilità limitata.

 

-crescita dimensionale con aumento dei ricavi allineato a quello dei costi ciò gratificherà i direttori e solo in parte i proprietari, perché non comporterà un balzo della redditività , per cui è necessario variare qualcosa a medio termine.

 

– crescita dimensionale con aumento dei ricavi piu’ che proporzionale rispetto ai costi ciò determinerà l’aumento della redditività aziendale e potrà soddisfare shareholders e stakeholders . E’ importante governare costantemente con sapienza tale successo nel tempo.

 

-crescita della quota di mercato e della redditivita’ senza un significativo sviluppo della dimensione aziendale può avvenire in un settore in rapida lievitazione in cui senza particolari investimenti nella crescita dimensionale  le politiche di prodotto/servizio dell’ impresa hanno comportato un successo e vantaggio competitivo; oppure in un settore in via di maturazione o di declino in cui l’impresa riesce a sfruttare le nicchie oppure pratica una efficace politica di differenziazione del prodotto, conquistando quote di mercato.


La crescita dell’impresa può essere inoltre:

 

Endogena: se fa ricorso alle risorse ed alle competenze accumulate nel tempo, reinvestendole in crescita della capacità produttiva e/o commerciale dell’impresa, aumentando le dimensioni originarie o creando nuove imprese.

 

Esogena: se essa  acquisisce altre imprese mantenendone l’autonomia giuridica e costituendo un gruppo; oppure se l’impresa acquisisce altre imprese con cui si fonde costituendo un’impresa più vasta.

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COME CRESCERE?  

 

Le modalita’ attraverso cui avviene la crescita sono:

Espansione orizzontale che consiste nella crescita dell’impresa nel proprio core business all’interno del settore d’entrata. Tale crescita puo’ essere agevolata a mediante politiche di penetrazione commerciale e differenziazione del prodotto;

 

Integrazione verticale che consiste in uno sviluppo dimensionale dell’impresa nei settori a monte o a valle del core business aziendale.

 

Diversificazione della produzione che consiste nell’entrata dell’impresa in settori con business diversi da quello core ma in qualche modo correlati positivamente al primo. Cio’ comporta il conseguimento delle scope economies ovvero di economie di raggio d’azione dall’operare in piu’ settori in quanto il costo della produzione congiunta di beni/servizi diversi e’ minore del costo di produzione di ciascun bene/servizio a mezzo d’imprese separate.

 

Conglomerazione ossia la diversificazione dei business ispirata ad una logica finanziaria talvolta speculativa senza che si possa verificare una correlazione positiva tra le relazioni prodotto-mercato che fanno capo all’impresa (caso del produttore di auto che entra anche nella chimica e poi nei servizi assicurativi).

 

6.6 CRESCITA E INTERNAZIONALIZZAZIONE

Un’impresa neonata raramente opera a livello internazionale;essa pero’ puo’ essere indirettamente internazionalizzata in quanto serve un’organizzazione di maggiori dimensioni che esporta e produce all’estero.

Se nel frattempo la piccola impresa trova autonomamente mercati di sbocco all’estero diventera’ direttamente esportatrice cioe’ internazionalizzata in modo esplicito.

In entrambi i casi l’impresa esportatrice puo’ operare all’estero attraverso i propri uffici di vendita oppure attraverso intermediari commerciali.

Inoltre l’impresa puo’ esportare all’estero non solo prodotti ma anche licenze di produzione, brevetti, conoscenze tecniche e manageriali.

L’impresa puo’ inoltre operare a livello internazionale cooperando con imprese di paesi esteri.

 

LA SVOLTA MULTINAZIONALE

 

Diventare un’impresa multinazionale segnala una svolta radicale nel ciclo di vita dell’impresa in quanto questa, una volta solo esportatrice, insedia i propri stabilimenti ed i propri uffici all’estero.

Il gruppo multinazionale che controlla proprie  sussidiarie all’estero  o che coopera con imprese locali rappresenta una importante evoluzione dell’impresa.                 
                                                                                                                                                                                                          Altra tipologia di impresa , molto diffusa oggi, e’ l’impresa transazionale il cui soggetto economico puo’ essere insediato ovunque cosi’ come i suoi investimenti . Transazionale e’  l’impresa che va alla ricerca di assetti produttivi efficaci ed efficienti soprattutto attraverso la modifica e l’adattamento dei propri modelli produttivi e organizzativi  alle domande dei vari contesti socio-culturali nazionali.

L’impresa transazionale che opera a livello globale si distingue quindi dalla multinazionale per la modalita’ d’interazione cooperativa con i contesti socio culturali.        

 

CRESCITA E FORMAZIONE DI GRUPPI DI IMPRESE           
                                                                                                                                                                                                                  

Da un punto di vista economico aziendale il sistema di gruppo di imprese e’ uno ed unitario, da un punto di vista giuridico esso e’ invece un sistema composto da piu’ imprese differenziate e formalmente autonome.
Il gruppo aziendale e’ un sistema aziendale costituito da piu’ imprese   con un comune soggetto economico.

Si generano gruppi aziendali:

per sviluppo endogeno dell’impresa “storica”, cioè per scissione   dall’interno della predetta  di organizzazioni produttive  controllate o collegate rivestite di personalità giuridica autonoma operanti nel medesimo o in altro settore;

per sviluppo esogeno dell’impresa “storica”, cioè per acquisizione di società presenti nel medesimo settore di attività economica o in settori di attività diversi da quello originario;

per sviluppo collaterale, nel caso in cui un’impresa che necessita di funzioni di “supporto” crea o acquisisce società di servizio alla produzione principale (ad es. società per la manutenzione degli impianti; per la tenuta della contabilità aziendale o per la gestione di servizi finanziari o altri servizi ancora ausiliari all’attività core).

 

I GRUPPI DI IMPRESE

 

A parità di motivazione della genesi dello sviluppo aziendale, si distinguono gruppi monosettoriali, gruppi integrati verticalmente, gruppi diversificati, gruppi conglomerali (nazionali o internazionali).

Il gruppo è un sistema aziendale costituito di più imprese, ciascuna dotata del proprio soggetto giuridico, ma con un comune soggetto economico.

Nel gruppo di imprese si distinguono l’impresa controllante e quelle controllate.
Il controllo puo’ manifestarsi in linea di capitale o per via contrattuale(ad es. Il franchising).

Il soggetto economico del gruppo e’ lo stesso dell’impresa controllante (holding). Il sistema impresa- gruppo e’ costituito da due sub-sistemi:

  1. Il sottosistema dell’impresa controllante (holding)
  2. Il sottosistema delle impresa controllateo collegate.

 

I MODELLI DI GRUPPI:

        

*N.B: tale tipologia è limitata dalla legge (artt. 2359-bis e 2359-quinques cod. civ.) al fine di evitare annacquamenti del capitale della controllante, a seguito di acquisto o sottoscrizione di azioni da parte della controllata.

**N.B.: tale tipologia è vietata dalla legge (art.2360 cod. civ.) al fine di impedire la sottoscrizione reciproca di azioni – a costituzione o ad aumento del capitale – anche per tramite di società fiduciaria o per interposta persona.

 

6.7 DISINVESTIMENTO DI PARTI E OUTSOURCING

Situazione opposta della crescita aziendale e’ il disinvestimento che puo’ manifestarsi attraverso la vendita di una parte dell’azienda oppure attraverso la cessazione di un’attivita’ interna all’impresa.

In particolare si definisce disintegrazione verticale la decisione di disinvestimento operata da un’organizzazione produttiva gia’ integrata verticalmente.  
                                                                                                                                                                                         Parliamo invece di decentramento produttivo quando il processo produttivo di un’impresa viene distinto in parti che vengono date da realizzare a più persone fisiche e/o giuridiche del task environment, per essere infine riaggregate o coordinate dall’impresa decentrante.
                                                                                                                                                                                     
Anche se avviene il disinvestimento di alcune parti aziendali si può sempre  avere bisogno del loro prodotto o servizio. In tal caso i beni originariamente prodotti dalla parte di impresa disinvestita possono essere acquisiti dal mercato o da coloro che hanno assunto il controllo della parte dismessa, in quest’ultimo caso parliamo di outsourcing (esternalizzazione) .

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DAL DISINVESTIMENTO AL  MUTAMENTO DEI CONFINI

Inoltre la vendita di una parte d’impresa può anche essere fatta a personale dipendente che “si mette in proprio”, diventando lavoratore autonomo .    

Nel caso di vendita di una parte d’impresa, l’impresa che opera il disinvestimento può restare in rapporto con le nuove “parti” tramite:

-contratti di co-progettazione o co-produzione del prodotto;

-contratti di finanziamento (partecipazione con capitale di rischio minoritario; conferimento di capitale di credito) per rafforzare le imprese da cui si comprano prodotti/servizi;

-altre tipologie contrattuali (franchising; assegnazione di commesse; conferimento di ordini d’acquisto in serie; ecc.).

I PERCORSI DELLA NON CRESCITA

 

La  non crescita dell’impresa può essere data da sue motivazioni:

  • Trattasi di scelta necessitata per l’impossibilita’ di crescere;
  • Trattasi di scelta consapevole in quanto vi e’ una bassa propensione al rischio del soggetto economico o perche’ quest’ultimo privilegia alla crescita dimensionale il miglioramento della redditivita’.

 

Il s.e. puo’ inoltre decidere di mantenere il posizionamento strategico raggiunto e conservare dunque le dimensioni raggiunte, o ancora egli puo’ piuttosto che crescere dimensionalmente decidere di cooperare con altre imprese per raggiungere un obiettivo comune.

La cooperazione interaziendale puo’ essere:

senza rete (joint venturing): che puo’ essere a monte con i fornitori per migliorare ed innovare il prodotto, a valle con i distributori e clienti finali per migliorare il prodotto e per raggiungere nuovi mercati, e lateralmente con i concorrenti diretti per raggiungere insieme obiettivi non facilmente raggiungibili da soli.

 

in rete (networking): se avviene con una grande impresa fornitrice di ordini di produzione o di brevetti o di informazioni per produrre (impresa guida);con una grande impresa che mette insieme piu’ progetti di operatori distinti  (impresa coordinatrice);e con impresa analoga o di minore dimensione per realizzare un bene o un servizio complesso (rete senza impresa guida).

 

CRISI, NON CRESCITA E USCITA

 

Anche se l’impresa ha conseguito con efficacia un percorso strategico possono accadere delle sospensioni o interruzioni del successo ottenuto.

La situazione di crisi puo’ essere causata da :

– dall’intervenuta deficienza di capacita’ (risorse,competenze) nel sistema aziendale,

-da un’intervenuta turbolenza del general environment,

-da una difficolta’  dell’ambiente specifico in cui l’impresa e’ inserita (maturità/declino del settore).

 

Per superare situazioni di crisi a volte sono sufficenti  semplici o complesse ristrutturazioni aziendali come:

 

  1. ristrutturazioni che mantengono integro il sistema, riducendone i costi (rationalization);
  2. disinvestimenti con susseguente rimpicciolimento del sistema (downsizing);
  3. disintegrazione verticale;
  4. cooperazioni difensive con altre imprese o istituzioni;
  5. mutamento del soggetto economico;
  6. cambiamento di produzione  associato al cambiamento del soggetto economico;
  7. fusione con altre imprese o incorporazione dell’impresa in altre imprese.

 

Altre volte, invece, la crisi porta le imprese all’uscita dal settore tramite estinzione volontaria dell’attivita’ o fallimento.


PREVENZIONE E GOVERNO DELLA CRISI

 

Gli organi di governance non solo devono intervenire ex post e risolvere le crisi, ma devono cercare di prevenirle ex ante.

 

La crisi può essere una occasione per prendere decisioni mai prima assunte e per costituire la premessa di uno “sviluppo” aziendale fondato su basi nuove di governance o management.

 

6.8 LA COOPERAZIONE

 

Più imprese indipendenti “cooperano” quando:

 

  1. hanno un obiettivo comune da raggiungere (ad es: produrre per  esportare);
  2. condividono l’utilizzo di risorse anche diverse, ma complementari (ad es.: un impianto e un canale commerciale);
  3. predefiniscono la durata delle operazioni di gestione necessarie a raggiungere il comune obiettivo

 

La cooperazione è gestita sulla base di un accordo (ovvero alleanza o intesa) che contempla, prima, la reciproca intenzione di mettere in comune talune distinte risorse e, poi, la progettazione delle operazioni necessarie per raggiungere la finalità condivisa.

 

L’accordo è il presupposto della strategia: la cooperazione implica, in effetti, che l’accordo sia realizzato e cioè non resti nelle intenzioni o sulla carta.

 

Tanto l’accordo, quanto la cooperazione che ne discende possono anche essere informali, cioè basati essenzialmente sulla fiducia reciproca; oppure essere costruitinei loro obiettivi, nelle risorse apportate, nelle operazioni e nella loro durata – su una base rigorosamente formale.

 

La formalizzazione della cooperazione puo’ esplicitarsi attraverso un semplice contratto (non equity cooperation) per la condivisione degli obiettivi e gestione delle risorse, oppure puo’ definirsi attraverso lo scambio di quote/azioni delle rispettive societa’ con cooptazione di amministratori; o la costituzione di una impresa ad hoc (equity cooperation).

 

Tra imprese-sistemi razionali la cooperazione si attua secondo un disegno consapevole, ancorché possa generarsi attraverso procedure informali.

 

Rara nei primi anni di vita dell’impresa – poiché la cooperazione presume una capacità di selezione del partner basata sull’esperienza – essa assume forme esplicite nella selezione competitiva.

 

La cooperazione può avvenire tra piccole imprese (ad es.: per esportare), tra grandi imprese (ad es.: per produrre un bene complesso o servire clienti importanti), tra piccole e grandi imprese (ad es.: per fare R&S o sviluppare un nuovo prodotto).

 

Il concetto di forma a rete si presta a molteplici definizioni:

 

  • una forma ibrida tra mercato e gerarchia (Williamson, 1991);
  • una forma alternativa a mercato e gerarchia (Powell, 1990);
  • una forma organizzativa di coordinamento tra imprese che utilizza meccanismi di governance che vanno oltre il mercato e la gerarchia (Grandori, 1999; Perrone, 1997).

La rete presenta tre fondamentali caratteristiche:

 

  • la pluralità dei soggetti;
  • la relativa stabilità delle transazioni;
  • la strutturazione dello scambio.

La cooperazione può coinvolgere imprese “simmetriche”, cioè che abbiano singolarmente raggiunto distinte dimensioni ottimali, ma non abbiano da sole sufficienti risorse – impianti, know-how, finanziamenti, informazioni – per cogliere aggiuntive opportunità di mercato o per affrontare una crisi.

Oppure essa può riguardare imprese “asimmetriche”, ove una ha funzioni di leadership trascinando altre organizzazioni produttive verso il comune obiettivo.

LA COOPERAZIONE IN RETE

 

La cooperazione può dare luogo a reti.

Una rete si distingue dalle altre forme di cooperazione fra imprese per i seguenti elementi:

 

    1. presenza di relazioni multiple “intense e ripetute nel tempo”;
    2. simmetricità/asimmetricità delle unità che la compongono;
    3. rilevanza della dimensione sociale-interpersonale della relazione, basata anche sulla “fiducia” reciproca;
    4. autonomia formale delle aziende partecipanti, anche quando esistano più unità “nodali” rispetto all’unità “centrale”;
    5. modalità di coordinamento – come scrive G. Lorenzoni, 1997 – basate sull’ “aggiustamento reciproco” e sul consenso che previene o riduce il conflitto.

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TIPOLOGIE DI RETI

 

Richardson (1972) sosteneva che la rete tra imprese può essere definita una forma di coordinamento dell’attività economica “intermedia” tra organizzazione gerarchica e concorrenza tipica del libero mercato.

 

La rete tra imprese può emergere spontaneamente tra organizzazioni produttive di uno stesso settore di attività economica (ad es.: nel tessile) o anche tra organizzazioni appartenenti a settori diversi di attività economica (tra differenziate aziende di produzione; tra aziende di produzione e aziende di servizi).

→ RETI DI MERCATO (á la Thorelli)

 

Oppure le reti possono essere consapevolmente create su iniziativa di una impresa “centrale” o impresa “leader”, che coinvolge altri produttori minori e/o fornitori e/o distributori (imprese nodali) in un progetto da realizzare.

→ RETI GUIDATE (á la Lorenzoni)

 

LE RETI DI MERCATO

 

Le reti di mercato:

  1. la rete si forma spontaneamente e si autoregola nel suo andamento;
  2. le transazioni seguono le leggi del sistema dei prezzi;
  3. le attività sono caratterizzate da libertà di entrata e uscita, dall’automatismo contrattuale e dall’affidabilità dei comportamenti individuali;
  4. i connotati tipici sono: scambio di informazioni (unitamente alle relazioni di business); mobilità delle risorse umane; fiducia e solidarietà interpersonale.

 

LE RETI GUIDATE

 

La rete guidata viene creata per iniziativa di un’impresa «centrale», essa non è formalmente gerarchica ma presenta degli elementi di potere e di influenza dell’ impresa centrale (“gerarchie invisibili”).

 

L’ impresa centrale:

  • è caratterizzata da un numero superiore di relazioni rispetto agli altri nodi;
  • attiva meccanismi di selezione, influenza e creazione di condizioni per le interazioni diffuse.

 

IL GRUPPO CON RETI

 

Relazioni inter-organizzative strutturate «a gruppo con reti». I nodi sono:

  • unità organizzative interne ad una stessa organizzazione;
  • dotati di autonomia ma strettamente relazionati fra loro;
  • interagiscono secondo una logica cliente/fornitore.

Nasce una rete interna a un gruppo aziendale quando una parte di esso – ad esempio, una società controllata – entra in molteplici, forti e stabili relazioni di mercato con altre imprese del gruppo stesso o con imprese esterne del tutto indipendenti (clienti o fornitrici), legando, però, di fatto queste ultime all’interesse del gruppo.

 

6.9 I DISTRETTI INDUSTRIALI

 

I distretti industriali sono una particolare tipologia di rete.

Il distretto industriale è in sistema produttivo costituito da un insieme di imprese, prevalentemente di piccole e medie dimensioni, caratterizzate da una tendenza all’integrazione orizzontale e verticale e alla specializzazione produttiva, in genere concentrate in un determinato territorio e legate da una comune esperienza storica, sociale, economica e culturale.

Il primo autore a studiare questa specifica forma di organizzazione della produzione è stato a. Marshall, che in principles of economics (1890) ne delinea le principali caratteristiche. Uno degli elementi fondamentali da lui identificato è il concetto di ‘atmosfera industriale’  che si crea quando in un territorio circoscritto lavora un numero molto elevato di soggetti che svolgono mestieri simili.

 

IL QUADRO DI RIFERIMENTO


Marshall  identifica il distretto industriale come il soggetto destinatario di agevolazioni volte a sostenere le realizzazione delle economie locali.

Successivamente, nel 1979 Beccatini defini’ il distretto come l’addensamento produttivo in una determinata area di popolazione di piccole imprese indipendenti tra le quali si realizza una divisione del lavoro ed una specializzazione produttiva.  

Secondo  Becattini,   ciò che lega tra loro le imprese che vi appartengono  è una rete complessa  di economie e diseconomie esterne, di  connessioni di costo, di retaggi storico-culturali che avvolge sia le relazioni interaziendali che quelle personali».

CARARATTERI DEL DISTRETTO INDUSTRIALE “MARSHIALLIANO”

  1. Localizzazione geografica
  2. Orientamento produttivo tipico
  3. Dimensione medio-piccola delle imprese
  4. Numerosità delle imprese
  5. Divisione del lavoro e specializzazione produttiva
  6. Presenza di imprese complementari e sussidiarie
  7. “Esternalità positive” (Economie esterne)
  8. Cooperazione e competizione

 

LE ESTERNALITA’ POSITIVE

 

La partecipazione al distretto industriale permette alle singole imrpese di usufruire delle esternalita’ positive ossia dei vantaggi non interni alla singola impresa bensì esterni.

Le esternalita’ positive per l’impresa sono l’atmosfera industriale ossia la conoscenza collettiva diffusa ed il mercato comunitario che consente di ridurre i costi economici di reperimento delle informazioni,ridurre il rischio di opportunismo, riallocare la forza lavoro specializzata,creare “alleanze” economiche.

 

L’IMPRESA DISTRETTUALE

 

La natura dell’impresa distrettuale prevede che si ponga l’attenzione essenzialmente su:

  1. Radicamento nel contesto sociale
  2. Compenetrazione con le altre imprese locali
  3. Influenza esercitata dall’organizzazione reticolare
  4. Carattere differenziato delle forme strutturali
  5. Connotati socio-culturali del soggetto imprenditore.

 

Dinamiche dell’impresa distrettuale:

    • entrata nel distretto di attori esterni guidati  da convenienze economiche specifiche;
    • apertura all’esterno delle imprese distrettuali.

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EVOLUZIONE DEL MODELLO DISTRETTUALE

 

Situazione di crescita rallentata dovuta a fattori endogeni:

  1. fragilità dei sistemi di marketing
  2. criticità in alcune funzioni di supporto (logistica, ricerca tecnologica, ecc.)
  3. difficoltà di esercitare un controllo su fattori chiave quali qualità del prodotto e servizi alla clientela;
  4. rendita di posizione.

 

Distretto come network aperto:

  1. tendenza ad un “ricentraggio” sulla singola (grande) impresa;
  2. riarticolazione dei rapporti;
  3. internazionalizzazione.


IL CICLO DI VITA DEL DISTRETTO

Le fasi del ciclo di vita del distretto sono :

 

Specializzazione di fase o di prodotto (anni ‘60):

    • processi di decentramento o sviluppo dal basso;
    • sviluppo di tipo “estensivo”;
    • elevata parcellizzazione del processo produttivo e  specializzazione tecnica;
    • forte individualismo.

 

Area sistema integrata:

    • sviluppo endogeno;
    • consolidamento del modello di specializzazione;
    • sistema di interrelazioni a monte e a valle della filiera.

 

Delocalizzazione:

    • Ricerca di risparmi di costo;
    • Riduzione della dipendenza dal contesto distrettuale (imprese capofila).

 

Gerarchizzazione per linee interne:

    • internalizzazione di fasi produttive;
    • gerarchizzazione dei rapporti tra le imprese (imprese-leader);
    • sviluppo intensivo di alcune imprese;
    • riduzione del numero delle imprese nel distretto.

 

Gerarchizzazione per linee esterne:

    • sistema di accordi strutturati e processo strategico unitario;
    • imprese terminali (con dimensioni ridotte) che svolgono ruolo di guida;
    • partership creata sulla base di criteri di spinta selettività.

 

Riposizionamento

    • Spostamento su posizioni di nicchia;
    • Situazioni di crisi.

 

FORMA DISTRETTUALE CON IMPRESA GUIDA

 

Vi sono diverse forme distrettuali:

 

Distretto con impresa guida dove l’impresa guida assume una posizione di leadership basata su competenze e capacità relazionali.

L’impresa guida progetta il prodotto e coordina le varie fasi produttive e i flussi logistici.

Essa mostra  grande attenzione per la funzione marketing ed assume un atteggiamento proattivo verso l’innovazione.

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FORMA DISTRETTUALE CON META-ORGANIZZATORI

 

Distretto con meta-organizzatori in cui la leadership è esercitata a livello socio-istituzionale  tramite la quale vengono definiti progetti comuni e di interesse generale.

L’istituzione centrale si occupa:

– di  sviluppare meccanismi di coordinamento-controllo;

– di selezionare  nuovi membri;

– di stabilire ed azionare forme sanzionatorie;

– di governare gli apporti e di ripartire i risultati;

– di rappresentare il distretto.

 

Due importanti distretti industriali  presenti in italia sono:

IL DISTRETTO TESSILE DI PRATO

 

Il distretto tessile di prato nato a metà dell’800  e oggetto di evoluzione a partire dagli anni ’90 con l’arrivo dell’imprenditoria cinese.
Attualmente le imprese distrettuali pratesi sono per una parte imprese medio-grandi con una fascia economica medio-alta, per la restante parte sono piccole imprese cinesi di fscia medio-bassa.

 

IL DISTRETTO FERMANO-MACERATESE

 

Il distretto fermano-maceratese nato negli anni ’60 ed oggetto di evoluzione negli anni 1999-2000 con lo sviluppo della selezione competitiva , con il “boom” del made in italy, e con il difondersi dell’internazionalizzazione e della delocalizzazione produttiva.

 

  1. CAMBIAMENTO IN IMPRESA

7.1 IL CAMBIAMENTO

 

I cambiamenti nelle imprese possono verificarsi:

1- in relazione a un movimento esterno ai loro confini, dovuto ad una modificazione delle condizioni ambientali in cui il sistema si trova ad operare (ad esempio l’entrata di nuove imprese nei suoi mercati oppure l’inaugurazione di una nuova politica economica dello Stato).

2- in conseguenza di un movimento autonomo delle variabili interne del sistema (ad esempio una innovazione delle tecnologie di processo; una operazione di marketing strategico; una alterazione dell’equilibrio di potere tra proprietari e manager; un conflitto interno alla società aziendale).

 

TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO

Si possono avere cambiamenti marginali (o «locali») di sistema, quando la variazione d’assetto interessa isolate funzioni aziendali (ad esempio la gestione delle risorse umane o il lay out degli impianti oppure il rapporto tra acquisti e produzione).                                             

Possono inoltre avvenire cambiamenti radicali (o «generali») consistenti in  innovazioni di sistema, quando la variazione coinvolge tutte le unità o tutti i processi in cui si articola l’assetto dell’impresa (ad esempio: un’innovazione tecnologica nel processo di produzione può via via provocare cambiamenti nelle caratteristiche degli approvvigionamenti, nel marketing mix, nel modo in cui l’impresa affronta la concorrenza di beni simili o surrogabili al proprio).

 

Altra classificazione del cambiamento in impresa può essere fatta a seconda che esso prevalentemente investa il rapporto tra l’impresa e l’ambiente (cambiamento strategico) o propriamente riguardi l’interazione reciproca tra le variabili interne al sistema aziendale (cambiamento organizzativo).

 

Il cambiamento STRATEGICO investe il modo di porsi dell’impresa verso le altre organizzazioni complesse e quindi il posizionamento competitivo reciproco.

Ogni cambiamento di strategia comporta un passaggio critico nel ciclo di vita aziendale come quando, ad esempio, si passa dalla scelta della crescita attorno a un’unica area di specializzazione produttiva alla scelta dell’integrazione verticale; oppure quando si abbandona l’ipotesi stessa della crescita e si entra nella prospettiva delle alleanze con altre imprese; oppure quando dalla commercializzazione all’estero e dall’esportazione dei prodotti si passa alla multinazionalizzazione dell’attività produttiva.

Il cambiamento ORGANIZZATIVO riguarda, invece, le caratteristiche della differenziazione, dell’integrazione e della strutturazione che segnano il sistema aziendale al suo interno.  

 

Esso può concretizzarsi:

  1. a) in una modificazione dei sistemi di personalità e dei comportamenti dei singoli individui che operano in una o più aree funzionali o in progetti aziendali;
  2. b) nel senso di una modificazione dell’organizzazione del lavoro e/o delle configurazioni della struttura organizzativa in senso stretto;
  3. c) nel senso di una modificazione di clima o «atmosfera» in cui si svolgono le operazioni aziendali, il che dipende generalmente da un cambiamento di stile di leadership.

 

CAMBIAMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

 

Nel loro insieme, tali cambiamenti segnalano un complessivo «sviluppo organizzativo» del sistema.  Sviluppo organizzativo non significa, quindi, crescita quantitativa delle risorse umane o lievitazione delle strutture organizzative né significa necessariamente aumento dei livelli gerarchici, delle regole e delle procedure amministrative.                                                                                       

Al contrario, sviluppo organizzativo significa scientificazione dei processi decisionali; miglioramento dei metodi di direzione; sviluppo della dei contributi dei singoli partecipanti alla realizzazione della strategia aziendale; erogazione di incentivi che premiano l’efficienza; valorizzazione dell’impiego delle risorse e  aumento della soddisfazione del personale.                               

 

LE DIFFICOLTÀ DEL CAMBIAMENTO

 

A rendere difficoltoso il processo di cambiamento aziendale , entrano in scena fattori di ostacolo quali:

 

  1. difficoltà create dai competitori all’esterno;
  2. la pesantezza,
  3. la lentezza o inerzia della «macchina amministrativa» all’interno del sistema aziendale;
  4. la razionalità limitata imprenditoriale e manageriale;
  5. l’opportunismo e le convenienze personali  che impediscono alle organizzazioni complesse di intraprendere cambiamenti secondo quanto sarebbe necessario.   

Entrando nello specifico, fattori interni che ostacolano il cambiamento in impresa sono:

  1. la fissità dell’investimento in impianti e altri strumenti tecnici della produzione aziendale;
  2. le regole e le procedure di lavoro necessariamente basate sui contratti;
  3. la gerarchizzazione top down del processo decisionale: quanto più alte e verticalizzate sono le strutture, tanto più lenta è, dal basso, la diffusione delle idee e innovazioni;
  4. la diffidenza burocratica verso il concetto di partecipazione nel processo decisionale;
  5. le incrostazioni degli interessi personali dei vari partecipanti al sistema aziendale;
  6. le sedimentazioni culturali formatesi nella storia dell’impresa;
  7. la sordità e l’ignoranza presenti in impresa che tendono a riprodursi;
  8. i limiti di razionalità dei decision maker aziendali.

 

I fattori esterni che ostacolano il cambiamento in impresa sono:

  1. la stazionarietà dell’ambiente socio-istituzionale in cui è immersa l’impresa, che non stimola iniziative di cambiamento;
  2. l’arretratezza economica del paese di origine dell’impresa;
  3. le barriere all’entrata di nuove imprese, in assenza delle quali si pratica l’esclusione della concorrenza potenziale e si salvaguarda l’equilibrio di potere interno alle aziende che già operano nel settore;
  4. la lentezza o assenza di innovazione tecnologica nell’ambiente di riferimento
  5. l’asimmetria dell’informazione, che spesso non agevola la raccolta dei segnali più interessanti, l’acquisizione di risorse e competenze d’avanguardia, di cui si nutrono innovazioni di processo e di prodotto.

 

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7.2 LA STRUTTURA COME INVESTIMENTO

 

La struttura organizzativa ha una duplice faccia: in essa vengono prese e implementate le decisioni di cambiamento, ma coltiva anche le resistenze al cambiamento.


Essa è costituita non solo di organi deliberativi e di una catena di uffici direzionali, reparti e altre unità organizzative ma anche di flussi di comunicazione e informazione, regole e procedure lavorative, dinamismi personali, nonché meccanismi culturali d’integrazione.


La struttura non è un rivestimento formale nè qualcosa di estrinseco. Al contrario, la struttura è un investimento necessario, consapevolmente programmato e controllato dal soggetto economico aziendale e dai manager suoi collaboratori, in funzione di una ben determinata strategia di adattamento che rapporta l’azienda all’ambiente competitivo.


Nella struttura si condensano, infatti, storie personali, esperienza, intelligenza e conoscenze tecniche, lavoro.

 

STRUTTURE, MITI E RITI

 

Le imprese equilibrate e competitive non si limitano a compiacersi del successo ottenuto. Le organizzazioni di successo o in vantaggio non stanno ferme.

Esse operano uno sforzo per legittimare esternamente le strutture e i processi che hanno contribuito a renderle sistemi equilibrati e competitivi.

 

Le imprese, quanto più grandi sono, tanto più lavorano per accreditare socialmente tali aspetti del loro modello di business e di cultura aziendale. In altre parole: quando acquisiscono la piena sicurezza della bontà delle proprie soluzioni gestionali e organizzative, esse esportano nel sistema sociale il modello elaborato al di qua dei propri confini, che si presenta al pubblico attraverso la struttura organizzativa aziendale. Talvolta, esse cercano di imporlo con manovre forti.

 

Del modello di business, di cultura e del successo ottenuto l’élite al vertice aziendale tende a fare un mito. Ciò avviene non solo attraverso una sorta di marketing sociale – rivolto all’esterno – ma anche in canoniche ricorrenze, in sedute formali di studio e riflessione, in occasioni informali anche di tipo conviviale. Il tutto si svolge con aspetti cerimoniali e rievocativi (riti).

 

Il mito è vivificato non solo dall’evocazione dei risultati positivi ottenuti nel tempo e dei fatti di gestione realmente accaduti, ma anche dalla narrazione di aneddoti sulle operazioni aziendali di maggior successo.


Nel contempo, si ricostruisce la vita dei più famosi esponenti della proprietà e/o del management. La storia degli uomini e delle cose aziendali viene spesso sapientemente manipolata.


La celebrazione del rito, attraverso il quale si fa mito della storia aziendale, serve a rafforzare il senso di appartenenza e sicurezza del personale alle dipendenze dell’organizzazione, a cominciare da quello più vicino al vertice aziendale. Anche attraverso cerimonie e altri eventi rituali si cerca si rafforzare l’equilibrio organizzativo aziendale.


Non poche volte, la lettura mitologica dei successi aziendali e i riti che alimentano tali miti giustificano culturalmente la propensione al non cambiamento, sempre latente nella struttura aziendale.

 

EVENTI, DRAMMI E CAMBIAMENTI

 

Avviene in impresa un cambiamento generale-radicale solo dinnanzi ad eventi unici nel loro genere nel rapporto dell’impresa con l’ambiente competitivo o nei rapporti interni all’impresa stessa.

Trattasi di circostanze che rendono conveniente disinvestire vecchie strutture e obsoleti processi, consigliando di svilupparne nuovi.

Cambiamenti sistemici e sviluppo organizzativo diventano così un imperativo categorico. Il cambiamento generale-radicale è una svolta rara nella vita delle imprese che  segna una netta discontinuità tra presente e passato aziendale, impegnando fortemente anche l’evoluzione futura del sistema.

La condizione del cambiamento generale-radicale dell’impresa può, quindi, essere ricondotta ad una condizione di costo, cioè al verificarsi, in un certo periodo di tempo, della disuguaglianza:   C1 > C2 + C3   

per cui il costo del mantenimento in vita di assetto, struttura e processi amministrativi così come sono (C1) (costo che può comportare l’estraniazione (mis-matching) dell’impresa rispetto al contesto competitivo) diventa superiore al costo del disinvestimento del vecchio assetto gestionale e organizzativo (C2) e al costo della progettazione e costruzione di un nuovo assetto (C3).

 

I «drammi» sono situazioni del sistema aziendale che introducono a un cambiamento radicale.

Dramma significa inusuale ed elevata criticità nell’amministrazione generale dell’impresa.

L’evento che provoca dramma e cambiamento segna un’importante discontinuità nella storia dell’impresa.

Esso può avere origine ora interna od esterna.

Può essere di natura:

  • personale (ad esempio: la morte del fondatore)
  • legale o societaria (ad esempio: un passaggio di proprietà)
  • microeconomica (ad esempio: l’adozione di una strategia di diversificazione della produzione dopo anni di crescita in un solo settore);
  • macroambientale (ad esempio: il quadro socio-istituzionale esterno cambia improvvisamente, sollecitando profondi mutamenti all’interno delle imprese).

Il cambiamento generale-radicale rappresenta l’eccezione nel ciclo di vita delle imprese, le quali modificano l’ordine dei loro assetti sistemici e delle loro relazioni esterne solo in quanto:

  • ricorrano crisi che mettono in pericolo la posizione competitiva aziendale, sottoponendo l’impresa al rischio d’esclusione dal campo competitivo; oppure
  • esista un’opportunità strategica da sfruttare in modo unico e singolare, il che rende conveniente «cambiar sistema»;
  • s’introducano in azienda soluzioni tecnologiche, finanziarie o strutturali del tutto nuove, che fanno intravedere il possibile conseguimento di un vantaggio competitivo mai prima sperimentato.

Non raramente, il cambiamento radicale avviene al tacito scopo di rafforzare il controllo proprietario o i meccanismi del potere manageriale già esistente, che si vuole abbinare e meglio radicare in impresa: il che significa cambiare perché nulla cambi.

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CONCLUSIONI


In conclusione: emergono evoluzioni che propriamente consentono di parlare di cambiamento generale-radicale solo a ridosso di veri e propri eventi unici nel loro genere nel rapporto dell’impresa con l’ambiente competitivo o nei rapporti interni all’impresa stessa. Trattasi di circostanze che rendono conveniente disinvestire vecchie strutture e obsoleti processi, consigliando di svilupparne nuovi. Cambiamenti diffusi (sistemici) e sviluppo organizzativo diventano, a quel punto, un imperativo categorico.

Al di fuori di ciò, esiste solo routine amministrativa e avvengono cambiamenti locali-marginali.

Il cambiamento non viene sempre attivamente cercato all’interno delle organizzazioni complesse. Il cambiamento è non poche volte, anzi, subíto. Esso emerge come risultato di una situazione di necessità, piuttosto che come risultato di un incessante processo di elaborazione programmatica, che si genera in un laboratorio di idee e attraverso un consapevole processo di partecipazione ai suoi scopi e ai suoi valori.