organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

 

Un’ organizzazione secondo Parsons è un insieme sociale strutturato in parti e ordinato in modo da perseguire in maniera diretta l’ottenimento di un preciso fine del soggetto economico solitamento il guadagno e in maniera indiretta il soddisfacimento dei bisogni umani

 

Essa è quindi un sottosistema del sistema sociale dove prevalgono però l’ordine la finalizzazione e il consapevole orientamento e nelle organizzazioni la complessità è una caratteristica sostanziale quindi analizziamo perchè nascono le organizzazioni complesse

 

PERCHE’ SORGONO LE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

 

I vettori cioè i motivi per cui nascono le organizzazioni complesse secondo Boulding sono chiamati forze creative di organizzazione nel sistema della società e sono le forze emergenti alimentate dalla domanda e le forze alimentate dall’offerta

 

Per quanto riguarda la domanda Boulding indica che essa nasce dal bisogno di soddisfare dei bisogni umani che vengono soddisfatti solo attraverso uno sforzo di gruppo perchè sono impossibili da soddisfare attraverso lo sforzo di un solo individuo.

 

Per quanto riguarda l’offerta Boulding indica che le organizzazioni esistenti possono creare un processo chiamato Auto-Generazione di organizzazioni cioè quel processo dove si sviluppano capacità che danno origine a nuovi fenomeni organizzativi utili per risolvere problemi sociali diffusi.

 

Altre forze creative di organizzazioni nel sistema della società secondo Stinchcombe sono:

 

la consapevolezza che occorre combinare più risorse e più sforzi

 

l’opportunità di conseguire benefici futuri ai costi delle risorse impiegate nel presente

 

l’approvazione e concorrenza per il soddisfacimento di alcuni bisogni

 

la spinta alla strutturazione delle operazioni necessarie al loro impiego

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LA NOZIONE DI COMPLESSITA’

 

La complessità indica la presenza di un elevato numero di elementi del fenomeno organizzativo cioè delle variabili umane, tecniche, materiali e immateriali e da un elevato numero di interazioni tra detti elementi, cioè delle relazioni infra-organizzative.

 

L’autoalimentazione della complessità avviene quando all’insorgere di un problema i meccanismi di regolazione danno luogo a processi di ridefinizione che portano al cambiamento organizzativo cioè sorgono nuove relazioni e cambiano gli obiettivi.

 

La complessità si determina quindi per effetto sinergico di più fattori che sono:

 

la divisione del lavoro e l’ordinamento del lavoro diviso in una struttura;

 

le interazioni tra parti e partecipanti;

 

il comportamento degli individui e dei gruppi;

 

i processi (decisioni, comunicazioni, esercizio del potere, conflitti, contatti faccia-a-faccia) entro e tra i livelli della struttura.

 

In termini organizzativi la complessità è composta da tre fattori fondamentali: differenziazione, interazione e integrazione

 

La differenziazione comporta la suddivisione dei compiti e quindi dei ruoli ed il loro ordinamento nell’organizzazione, nella struttura gerarchia abbiamo:

 

la differenziazione orizzontale inerente ai diversi ruoli specialistici e professionali che prevede la divisione del lavoro entro uno stesso livello e la differenziazione verticale inerente alla profondità gerarchica dei ruoli e ai livelli di autorità

 

la dispersione spaziale dove si distingue la sede centrale dai dipartimenti o divisioni operative

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DINAMISMO E PROCESSI NEI SISTEMI

 

Le interazioni infra-organizzative danno luogo a scambi di risorse materiali ed immateriali e abbiamo 5 tipi di interazioni:

 

Processi decisionali dei partecipanti all’organizzazione ovvero i processi che per la loro gerarchia si suddividono in processi di routine se presi da livelli bassi della struttura organizzativa e processi strategici se presi dai livelli alti

 

Le relazioni tra ruoli o tra parti, ovvero le relazioni che riguardano sia interazioni verticali ch sono le relazioni tra membri di diverso livello d’autorità e interazioni orizzontali che sono le interazioni tra membri dello stesso livello di autorità

 

Le relazioni interpersonali, ovvero relazioni faccia a faccia tra individui e partecipanti all’organizzazione

Le relazioni di potere ovvero le relazioni tra individui dove uno di questi impone le proprie decisioni sugli altri

 

Le Relazioni di leadeship ovvero le relazioni con cui un gruppo di persone viene condotto verso un preciso obiettivo da un componente che assume le caratteristiche del capo (leader) anche se egli non è formalmente investito di tale ruolo.

 

Processi di informazione e comunicazione che trattano dati e releazioni a supporto delle attività funzionali e direttive.

 

INDIVIDUI, GRUPPI, ORGANIZZAZIONI

 

In un sistema organizzativo/organizzazione possiamo individuare tre principali livelli di complessità:

L’individuo che è unico e complesso dove l’uomo e le relazioni umane sono un fattore fondamentale di dinamismo all’interno dell’impresa.

 

Il Gruppo che ha un’identità separata da quella dei singoli definita dal numero dei partecipanti e dalle interazioni interne al gruppo stesso.

 

Il Sistema dove esso è un organizzazione formata da differenti individui o da gruppi di individui ce hanno funzioni differenti e che interagiscono fra loro.

 

Un sistema organizzativo/organizzazione è caratterizzato da due principi completamente distinti:

 

L’Organicismo che vede il sistema nel suo complesso pur non dimenticando i suoi subsistemi ed i loro rapporti di interdipendenza

 

Il Razionalismo che è invece più attento alla complessità legata alla struttura, ai processi e al management stesso.

 

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LE 4 DEFINIZIONI DI ORGANIZZAZIONE

 

Un sistema organizzativo/organizzazione è poi caratterizzato da quattro differenti significati grazie ai quali viene letta la complessità sotto un’ottica organica o razionale:

 

L’Organizzazione intesa come sistema dove si osservano le unità e le parti della singola organizzazione.

 

Ad esempio, nell’impresa industriale si studiano la totalità sistemica ed il suo general management e, nello stesso tempo, si considerano le aree e le funzioni in cui la totalità è divisa, nella loro specificità e nelle loro reciproche relazioni.

 

L’Organizzazione intesa come STRUTTURA dove abbiamo lo schema ordinato delle posizioni cioè i ruoli, e i compiti di lavoro, nonché le relazioni di autorità tra le stesse posizioni.

 

La struttura organizzativa ha un aspetto statico relativo alla gerarchia e al relativo organigramma; e un aspetto dinamico relativo ai processi gestionali, decisionali e di informazione e comunicazione

 

L’Organizzazione intersa come Specifica attività del General Management dove secondo Gino Zappa la essa indica un momento specifico, insieme alla gestione e alla rilevazione, del vasto processo di amministrazione aziendale, essa è infatti strettamente collegata al sistema informativo, alla funzione del personale e alle relazioni esterne.

 

L’Organizzazione intesa come Specifica attività di Gestione delle Risorse Umane in quanto il fattore umano è una variabile critica dell’impresa ed è quindi relativa a l’organizzazione del lavoro, la direzione del personale, la gestione delle risorse umane, gli stili di leadership e la motivazione.

 

Le teorie dell’ organizzazione aziendale indicano la visione di tutti e quattro i significati in maniera integrata e gestire il sistema organizzativo nella sua interità, tali teorie sono influenzate anche dalla psicologia e dalla sociologia, proprio per la presenza della componente umana.

 

Le teorie si suddividono nella concezione razionalista dell’ organizzazione e nella concezione cooperativa dell’ organizzazione

 

LA CONCEZIONE RAZIONALISTA DELL’ORGANIZZAZIONE

 

La concezione razionalista dell’organizzazione che è legata al manager e alla struttura struttura ed ai suoi processi, gli studiosi principali furono Taylor, Weber e Fayol e nasce con il capitalismo quando l’industria si sostituisce al lavoro della terra e diventa quindi necessario organizzare le forza produttive nel miglior modo per raggiungere meglio il profitto.

FREDERICK TAYLOR E L’OSL

 

La teoria dello Scientific Management di Frederick Taylor è un insieme di principi e meccanismi dell’organizzazione scientifica del lavoro utili a migliorare la produttività e l’efficienza nella aziende attraverso una migliore organizzazione.

 

I problemi organizzativi delle fabbriche erano:

 

Il bisogno di studiare una divisione del lavoro in modo ordinato tramite la progettazione delle mansioni

 

Il bisogno di selezionare i lavoratori in rapporto alle mansioni di cui si necessita

 

Il bisogno definire un nuovo rapporto lavoratore-macchina applicando gli operai in merito alle proprie mansioni

 

Taylor introduce quindi un nuovo stile di direzione del personale chiamato “Organizzazione Funzionale” o “Organizzazione per Compiti” utile a razionalizzare la divisione del lavoro e rendere piu efficace il rapporto lavoratore-macchina.

 

Nasce quindi il principio della Specializzazione Operaria che indica che per ogni singola mansione c’era un singolo lavoratore preparato e selezionato in base a determinate caratteristiche.

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Tale principio è caratterizzato da tre elementi:

 

Conoscenza dei compiti di lavoro da parte della direzione dell’azienda

 

Preparazione accurata di ogni lavoratore per svolgere bene le operazioni assegnate

 

Scientificazione del processo di scelta del lavoratore giusto verso il compito giusto, il lavoratore doveva essere scelto secondo le caratteristiche più adatte al compito da svolgere.

 

Taylor indica che devono essere individuate tre figure professionali che dovevano svolgere le funzioni di Controllo, Guida e Addestramento dei lavoratori che sono:

 

il caposquadra che attrezza le macchine, integra il gruppo ed insegna i movimenti umani nel modo più rapido possibile

 

l’ispettore che controlla il livello della quantità di prodotto desiderato e la qualità del lavoro svolto

il cronometrista che prende i tempi sia del funzionamento delle macchine sia dei movimenti umani sorvegliando che gli standard vengano rispettati.

 

La Contabilità Analitica è la prima forma di gestione analitica dell’impresa in quanto Taylor nella teoria dello Scientific Management indica che è necessario tenere una documentazione accurata per monitorare il rendimento generale di ciascun individuo.

 

I PRINCIPI DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT

 

I 5 principi dello Scientific Management sono

 

Lo studio scientifico dei metodi cioè delle regole sul movimento del corpo e l’utilizzo di specifici strumenti, materiali e tempi di lavoro

 

La selezione, addestramento, istruzione e sviluppo del lavoratore secondo il metodo scientifico eliminando gli incapaci

 

La presenza rapporti di stima e collaborazione tra direzione e lavoratori con l’utilizzo anche di retribuzioni premianti

 

La distribuzione equa dei carichi di lavoro verso il lavoratore e delle responsabilità verso i capi

La presenza nell’organizzazione di un “capo ottimista” cioè la combinazione ottimale tra capo e lavoratore.

 

In base a questi principi il lavoratore ideale risulta avere tre caratteristiche:

Colui che segue attentamente e scrupolosamente i compiti impartiti

Colui che è ben addestrato e veloce

Colui che possiede abilità manuale e ha sufficiente energia per mantenere la sua velocità nel tempo

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I MECCANISMI DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT

 

I 7 meccanismi dello Scientific Management sono:

 

Presenza di un ufficio di programmazione del personale per selezionare e addestrare i lavoratori

 

Assegnazione di premi (tariffe differenziali).

 

Principio di eccezione che indica che i capi devono evitare di perdersi nei “dettagli”

 

Il processo di produzione che deve essere programmato secondo schemi relative ai materiali in entrata e ai prodotti in uscita.

 

Predisposizione di sistemi mnemonici per monitorare la formazione del costo del prodotto relativamente alla contabilità analitica.

 

La lavorazione del prodotto deve avvalersi di tutte le strumentazioni tecniche disponibili per risparmiare tempo.

 

La presenza di una schede per ogni lavoratore presso l’ufficio del personale

 

CONSIDERAZIONI

 

La one best way di Taylor è la combinazione dei principi e dei meccanismi della teoria dello Scientific Management in modo unico e ottimo per raggiungere il fine aziendale e puòessere applicato all’impresa in generale, indipendentemente dalle dimensioni e dal tipo di attività.

 

Taylor suddivide poi l’attività di governo da l’attività di direzione in quanto governare un’impresa vuol dire indirizzare il sistema verso i suoi fini e controllare il grado di raggiungimento di quest’ultimi mentre dirigere un’impresa significa invece presiedere all’attività di progettazione della struttura organizzativa e coordinamento delle operazioni aziendali, in collaborazione con la proprietà negli obiettivi da raggiungere.

Quindi la gestione della complessità relativamente all’efficacia e all’efficienza deve implicare la separazione tra il proprietario ed il dirigente che collabora in essa.

 

MAX WEBER

 

Il concetto di Burocrazia di Max Weber si preoccupa di ricercare una soluzione organizzativa che dia razionalità a sistemi complessi come le fabbriche industriali e le pubbliche Amministrazioni.

 

MAX WEBER E IL SISTEMA DI AUTORITA’

 

Il sistema di autorità di Weber è invece composto da:

 

Autorità Tradizionale: fondata nella validità imperativa di tradizioni radicate nel tempo e sulla legittimazione sociale di una élite (patriarchi o monarchi) che esercitano i massimi poteri in nome di un passato non contestato;

 

Autorità Carismatica: fondata sulla profonda convinzione dei seguaci circa la superiorità delle caratteristiche personali di un singolo individuo o leader e sull’accettazione degli indirizzi di comportamento indicati da tale individuo;

 

Autorità Razionale-Legale: fondata sulla neutralità delle decisioni aziendali nell’organizzazione societaria e di impresa, in grado di assicurare la gestione delle risorse in maniera efficace ed efficiente, ossia lo svolgersi ordinato del potere di amministrazione.

 

MAX WEBER E LA BUROCRAZIA

 

Il potere secondo Weber è un processo attraverso cui una volontà o un comando influiscono sui comportamenti altrui, suscitando obbedienza e le persone dominate operano come se avessero assunto per loro stesso volere il contenuto del comando.

 

La burocrazia secondo Weber è la configurazione strutturale più elementare di una organizzazione sociale complessa ed è basata sulla obbedienza e sulla fiducia, il rispetto alle regole di tutti e il diritto nell’emanarle per alcuni.

 

Essa si basa quindi sulla gerarchia cioè sulla strutturazione verticale del poteree l’esercizio di potere non discende dalle tradizioni o da caratteristiche personali ma sulla presenza di norme.

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I PRINCIPI DEL MODELLO BUROCRATICO

 

Gli 11 Principi che caratterizzano il modello burocratico di Weber sono

 

La presenza di Regole come elemento fondativo della strutturazione e gestione di una organizzazione complessa infatti esse interessano ogni parte dell’organizzazione e tutti i rapporti infra-organizzativi

 

Il Principio della sfera di competenza cioè la precisione nell’assunzione di aree per lo svolgimento delle funzioni aziendali in quanto la divisione del lavoro è effettuata in modo specifico, ovvero, ogni divisione ha i suoi compiti, strumenti, poteri, regole, competenze specifici

 

La presenza di Gerarchia che determina rapporti di sovra e sotto-ordinazione

 

Preparazione specialistica nello svolgimento delle funzioni attribuite;

 

Impersonalità nello svolgimento di dette funzioni a garanzia dell’imparzialità in quanto la condotta amministrativa si svolge sulla base di procedure ben definite e standardizzate, quindi sono dette “impersonali” e garantiscono l’imparzialità dell’operato

 

Formalizzazione della documentazione come, prodotto delle procedure e come prova di certezza dei fatti

 

Separazione dei mezzi utilizzati dalle persone in base alla propria mansione

 

Distinzione tra vita personale e vita lavorativa: il lavoratore possiede competenze, non il posto di lavoro;

Indipendenza del “sistema burocatrico” dalle “persone” che ne sono parte

 

L’attività amministrativa è una professione in quanto professione deve esserci fedeltà all’ufficio, quindi deve esserci ricompensa e pensione

 

Precisione dei confini, efficienza di funzionamento, univocità dei comportamenti richiesti, chiarezza degli atti, continuità, discrezione, capacità di limitare i conflitti determinano la superiorità tecnica della forma burocratica.

 

La gerarchia di Weber è composta da:

 

Al Vertice la proprietà cioè gli organi deliberativi e di controllo come l’ assemblea dei soci e il consiglio di amministrazione

 

A livello Intermedio la direzione cioè gli organi decisionali e di controllo come ad esempio la direzione generale

 

Alla base si trovano le operazioni di linea cioè gli impiegati, gli operai e gli uffici

 

LA CRITICA DI MERTON

 

La critica di Merton indica che spesso la disciplina nel metodo burocratico di Weber è troppo forte cosicchè l’obbedienza ai comandi e la conformità ai comportamenti diventano un fine in sé e non sono più un mezzo per far funzionare l’organizzazione e si determina

 

lo “spiazzamento dei fini” cioè un processo di “santificazione” delle regole che causa uno scarso funzionamento del metodo burocratico

 

Il fallimento organizzativo provocato dal formalismo del burocrate nell’esecuzione dei suoi compiti

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I PRINCIPI GENERALI DI DIREZIONE AZIENDALE

 

La teoria del General Management o Direzione Generale di Henry Faylol nasce quando le organizzazioni aziendali sono ormai diventate adulte e professionalizzate attraverso la sperimentazione della burocrazia di Taylor.

 

La teoria del General Management o Direzione Generale è focalizzata sulla funzione di direzione che è la più importante e non è subordinata alla funzione dell’imprenditore e che si suddivide in :

le attività di previsione e programmazione che devono portare alla redazione di un percorso di sviluppo dell’attività aziendale

le attività di organizzazione che significa provvedere all’azienda di tutte le risorse umane, finanziarie e strumentali di cui ha bisogno per svolgere l’attività aziendale

 

le attività di coordinamento comando e controllo.

 

Gli “staff” secondo Faylol sono delle persone altamente specializzate a supporto delle funzioni di direzione ed è la figura su cui si basa la struttura organizzativa “line and staff”.

 

I 7 Principi generali del General Management o Direzione Aziendale sono:

 

La concidenza tra autorità e responsabilità in quanto se un individuo è allocato ad un “ufficio” ad un determinato livello nella gerarchia a tale ufficio corrispondono una sfera di competenze e responsabilità

 

La diffusione dell’autorità in quanto essa si diffonde dal vertice alla base della gerarchia attraverso un processo scalare in quanto gli ordini devono seguire un iter burocratico preciso con livelli di responsabilizzazione via via decrescenti

 

La gerarchia che presenta vari livelli di autorità in successione scalare in quanto entro ciascun livello, la specializzazione dei compiti individua più unità operative con relative funzioni da esercitare coordinate dalla Direzione Generale

La presenza per ogni livello di autorità e per ogni unità operativa di un capo che esercita la direzione formale cioè possiede determinati poteri e la direzione informale cioè la funzione di guida da un lato psicologico

 

L’acquisizione per derega dei poteri inerenti a livelli di autorità in quanto in un organizzazione complessa l’autorità deve essere decentrata cioè non di un unica persona.

 

Il principio di eccezione cioè direttore deve intervenire solo in particolari eccezioni dove le procedure non sono sufficienti a risolvere la particolare situazione.

 

il principio dell’ampiezza del controllo in quanto un direttore non può coordinare un numero elevato di subordinati perché c’è un limite all’attenzione e alla cura verso altre persone

 

Il principio della trasparenza delle regole in quanto la delega implica che i compiti attribuiti dal sovraordinante ai subordinati gerarchici siano chiari e che quest’ultimi siano quindi controllabili

 

Le tre configutazioni/organizzazioni di Urwick relative al General Management sono:

 

La prima configurazione/organizzazione indica che suddividendo l’organizzazione in uffici è compito della Direzione Generale che essi non entrino in conflitto

 

La seconda configurazione/organizzazione indica che è compito della Direzione general assicurarsi che metodi di lavoro siano standardizzati per fase produttiva e che i lavoratori siano specializzati.

 

La terza configurazione/organizzazione di struttura indica che è compito della direzione generale è assicurarsi che le operazioni di ogni area di mercato siano parte di un programma generale dell’impresa.

 

TAYLORISMO, FORDISMO E POST-FORDISMO

 

Il termine Fordismo il perfezionamento del Taylorismo effettuato da Henry Ford nelle sue aziende unendo il metodo di organizzazione di Taylor al proprio metodo di industrializzazione.

 

Il termine Postfordismo indica invece il fenomeno di innovazione della produzione che avviene al passaggio tra il XX e il XXI secolo, quando si disintegrano le grandi aziende e si diffondono sistemi imprenditoriali decentrati.

 

LA CONCEZIONE COOPERATIVA DELL’ORGANIZZAZIONE

 

Le teorie della concezione cooperativa di Barnard sono relative alle relazioni umane all’interno di un organizzazione in quanto secondo Barnard un organizzazione non si basa sul rapporto uomo-macchina di Taylor ma bensì essa è un sistema dove gli individui cooperano.

 

IL CONTRIBUTO DI BARNARD

 

Barnard indica che tra le funzioni di direzione aziendale fondamentali assegnate al direttore oltre le capacità IMPERSONALI cioè quelle tecniche esso deve possdere delle capacità PERSONALI che riguardano le capacità di leadership.

 

La leadership secondo Barnard è la capacità di catalizzare tutte le forze in vista della cooperazione per un fine comune, essa si basa sulla superiorità e sulla moralità dell’individuo che la detiene.

 

Il Leader secondo Barnard è colui che coinvolge i partecipanti nello svolgimento delle operazioni di gestione e nel raggiungimento dei fini aziendali, “creando fede” attorno a tale fine.

 

Il Meccanismo di Cooptazione di Selznick, un seguace di Barnard, consiste nell’inserimento di uno o più soggetti disubbidienti e indisciplinati nel gruppo dei dirigente, in modo da combattere le tensioni all’interno dell’organizzazione che spesso sfociano in scioperi, assenteismi e quindi in un rallentamento produttivo.

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LE HUMAN RELATIONS

 

La Human Relations di Roethlisberger e Dickson indica una scuola di pensiero che deriva dalle teorie della concezione cooperativa di Barnard nella quale viene descritta l’esistenza di un tessuto informale molto produttivo ma non voluto che nasce tra l’interazione tra le persone che compongono l’organizzazione e che rende secondario il tessuto formale voluto dall’organizzazione.

 

ROETHLISBERGER E DICKSON

 

La teoria dello Stile di Direzione di Roethlinsberger e Dickson fu sviluppata grazie all’osservazione dell’organizzazione scientifica del lavoro ad Harverd e indica che per massimizzare la produttività il manager che deve essere un leader deve saper dare spazio agli spontaneismi delle persone all’interno dell’organizzazione e ricomporli in vista del raggiungimento del fine aziendale

 

HOMANS: LE INTERAZIONI NEI PICCOLI GRUPPI

 

La teoria delle interazioni nei piccoli gruppi di Homans indica che nelle organizzazioni complesse esiste accanto alla struttura formale di ruoli una spontanea tendenza dei partecipanti ad auto-organizzarsi ed auto – controllarsi in quanto oltre alla normale attività aziendale si aggiunge il sentimento umano, capace di condizionare l’intero sistema del gruppo

 

La teoria di Homans è caratterizzata da 3 elementi:

 

La presenza di interazione cioè la presenza di relazioni reciproche tra i membri del gruppo

 

La presenza delle attività cioè operazioni svolte da ciascuno all’interno del gruppo

 

La presenza di sentimenti che coinvolgono la sfera psicologica degli individui.

 

I SISTEMI SOCIO-TECNICI

 

La teoria dei sistemi socio-tecnici di Trist indica che

ci sono due ordini di variabili nel sistema organizzativo:

 

la tecnologia disponibile impone diversi modelli organizzativi e occorre quindi scegliere il più adatto a conciliare esigenze tecniche ed esigenze sociali del sistema

 

l’organizzazione va vista come un sistema aperto in quanto la tecnologia svolge un importantissimo ruolo di mediazione

 

LO SVILUPPO DELLE HUMAN RESOURCES

 

La nuova teoria Y di Mc Gregor si fonda sul concetto che i limiti della collaborazione da parte del lavoratore nell’organizzazione non sono a causa della natura umana del lavoratore stesso ma a causa della incapacità della direzione di scoprire e potenziare le risorse di cui si dispone cioè nel soddisfare l’”io” più profondo dei subordinati.

 

La teoria di Lichert si fonda invece sull’osservazione del grado di lealtà e abilità dell’organizzazione nella quale il fattore umano deve essere valorizzato quindi deve essere coinvolto nelle decisioni che lo riguardano.

 

LA CULTURA AZIENDALE

 

La teoria della cultura aziendale di Jacques professore del Tavinstock Institute in Gran Bretagna pone l’attenzione sulla funzione della cultura aziendale cioè il modo tradizionale di pensare e di agire condiviso da tutti i membri dell’organizzazione per promuovere l’integrazione e la cooperazione dei partecipanti.

 

L’acculturizzazione si raggiunge attraverso

l’ equilibrio dinamico del sistema d’impresa cioè il rapporto che interviene tra la struttura formale, la cultura aziendale e le caratteristiche della personalità dei partecipanti e la democratizzazione delle strutture organizzative aziendali attraverso dei metodi di governo aziendale che consentono e promuovono il confronto tra i diversi portatori di interesse ad esempio attraverso delle assemblee

 

I LIMITI DELLA RAZIONALITA’

 

La teoria dei limiti della razionalità di Simon si basa sul presupposto che , il comportamento umano di è irrazionale in quanto è influenzato dai sentimenti, dall’intuizione e dalle emozioni.

 

Simon indica però che esso può essere razionalizzato attraverso la progettazione di regole e strutture.

 

SELZNICK E LA COOPTAZIONE

 

La teoria della cooptazione di Selznick indica che la forza di resistenza è intrinseca nella natura dell’uomo quindi al verificarsi di tensioni umane esse devono essere contenute all’interno dell’organizzazione dal leader.

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IL METODO INFORMATIVO DI GALBRAITH

Il metodo informativo di Galbraith indica che se un compito è ben compreso prima della sua realizzazione, allora gran parte dell’attività può essere pianificata. Se invece, il compito assegnato non è chiaro, può aumentare l’incertezza durante l’aumento di informazioni che si ha durante la produzione.

 

Galbraith individua quattro modalità di strutturazione ed integrazione del sistema aziendale:

 

L’affidazione dei compiti con regole certe e chiara

 

La presenza del controllo dei comportamenti per quanto riguarda la burocrazia;

 

La riduzione delle informazioni da trattare in quanto troppe informazioni creano problemi;

 

Il miglioramento del sistema informativo grazie all’utilizzo di software o il alternativa cambiando l’organizzazione aziendale.

 

LA TEORIA DELLE CONTINGENZE

 

La teoria delle contingenze indica la differenzazione degli stili di direzione a seconda dell’azienda in cui ci troviamo, in quanto non esistono principi universali di governo aziendale, gli studiosi americano sono infatti riusciti a far capire agli imprenditori che l’attenzione al fattore umano all’interno dell’organizzazione deve essere orientata allo sviluppo della produttività

 

LORSCH E LE CONTINGENZE ORGANIZZATIVE

 

La teoria delle contingenze o situazionale secondo Lorenz e Lorsch indica che i modelli di comportamento dei soggetti all’interno di un’organizzazione dipendono

dall’ambiente nel quale l’organizzazione è inserita

e dalla personalità dei membri che ne fanno parte.

 

L’ambiente viene diviso in tre settori:

 

Scientifico con incertezza bassa relativo ai dipendenti di ricerca e sviluppo;

 

Commerciale con incertezza media relativo ai dipendenti di promozione e vendita;

 

Tecnico con incertezza massima relativo ai dipendenti della produzione.

 

La teoria delle contingenze secondo Lorsch indica inoltre che la progettazione organizzativa ha il compito di determinare:

 

La struttura organizzativa cioè i compiti e relazioni tra i soggetti all’interno dell’organizzazione.

 

Le ricompense alle persone e le modalità con cui vengono effettuate;

 

I criteri di selezione delle linee guida per l’individuazione dei titolari dei vari compiti;

 

L’addestramento e la formazione dei programmi formali per migliorare le capacità e comunicare le aspettative sui compiti loro assegnati.

 

Infine che l’organizzazione viene condizionata dai seguenti fattori situazionali l’ambiente; la strategia di organizzazione; il compito; le caratteristiche psicologiche dei membri che ne fanno parte.

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ORGANIZZAZIONE E INDIVIDUO

 

La relazione tra individuo-compito e organizzazione indica che le organizzazioni sono un insieme di relazioni complesse in cui il comportamento è determinato dall’interazione di molte variabili come ad esempio lo stile di leadership, la cultura aziendale e il modello organizzativo adottato.

Tutti questi elementi influenzano il comportamento dell’individuo e spesso chi svolge bene il compito assegnato è stimolato a fare sempre meglio.

 

DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE

 

La differenziazione secondo Lorenz e Lorsch provoca dei conflitti in quanto i membri di ogni unità organizzativa vedano dal proprio particolare punto di vista i problemi aziendali che coinvolgono anche altre unità organizzative.

 

L’ integrazione secondo Lorenz e Lorsch indica la qualità delle relazioni fra le unità dell’organizzazione che sono necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

 

LE TIPOLOGIE DI INTERDIPENDENZA

 

Essa oltre che dal grado di differenziazione delle unità è influenzata anche dall’interdipendenza che si suddivide in:

 

Interdipendenza Generica che indica il rapporto tra la divisione centrale e le divisioni di produzione

 

Interdipendenza Sequenziale che indica che ogni unità è interdipendente nei confronti dell’unità che la segue relativa alla catena di montaggio

Interdipendenza Reciproca che indica che via via che si passa dall’interdipendenza generica a quella sequenziale e a quella reciproca diviene sempre più difficile raggiungere l’integrazione, poiché aumenta il numero e la complessità delle relazioni coinvolte.

 

IL CONSEGUIMENTO DELL’INTEGRAZIONE

 

L’integrazione inoltre dipende:

 

da i meccanismi organizzativi che tendono a promuovere l’integrazione come ad esempio le unità di integrazione, i ruoli di integrazione e i gruppi o comitati interpersonali

 

le modalità di risoluzione dei conflitti cioè il tipo di comportamento adottato per risolvere i conflitti

 

Il conseguimento dell’integrazione fa sorgere però dei problemi di applicazione che sono la valutazione delle esigenze dell’ambiente a cui l’organizzazione deve dare risposta, la valutazione dei bisogni delle persone,

la valutazione della cultura dell’organizzazione e dello stile di leadership e la combinazione coerente dei vari elementi della progettazione.

 

L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

APPRENDERE: vuol dire sviluppare conoscenze nuove per far cose nuove

CONOSCERE: vuol dire attribuire significato al flusso di esperienza in quanto “l’esperienza insegna”.

 

Il fenomeno di apprendimento nelle organizzazione avviene sotto tre prospettive:

Prospettiva soggettivista che privilegia l’individuo, che con le sue caratteristiche personali genera o ostacola l’apprendimento organizzativo

Prospettiva olistica-sistemica che privilegia la struttura ed il sistema che indirizzando l’apprendimento organizzativo.

Prospettiva evoluzionista che è la fusione tra le due prospettive precedenti e privilegia quindi sia le persone che le strutture

 

In un organizzazione esiste quindi:

 

una relazione tra apprendimento organizzativo, innovazione e strategia aziendale che si effettua trovando un bilanciamento tra la revisione di aspetti contestuali detti routines consolidate, che presuppone lo sfruttamento delle conoscenze esistenti (exploiting) e la creazione di nuovi contesti detti nuove routines), che presuppone lo sviluppo di nuove conoscenze attraverso l’esplorazione di nuove possibilità di sviluppo

un processo dinamico che crea conoscenza all’interno di essa coinvolge quindi sia le persone, le strutture e i processi e si effettua trovando un bilanciamento tra soggettivismo e contestualismo

 

un knowledge management cioè una gestione adeguata della conoscienza

 

una relazione tra la conscenza e il tempo.

 

LA CONOSCENZA

 

La conoscenza è cioè che deriva dell’apprendimento dell’informazione dove l’informazione è l’attribuzione di significato al dato dove il dato è un simbolo,numero, lettera o fatto privo di significato ed oggetto di interpretazione.

 

Esso si trasforma in informazione attraverso un processo composto di tre fondamentali momenti: interpretazione durante la quale il dato viene interpretato, la contestualizzazione durante la quale il dato viene inquadrato in un contesto di riferimento, la sitesi durante la quale il dato viene organizzato in relazione con altri dati.

 

La conoscenza all’interno di un organizzazione si suddivide in

 

esplicita che trasmettiamo attraverso la parola e lo scritto;

 

tacita è la conoscenza personale che esce fuori attraverso la dimostrazione pratica che si identifica con il saper fare, perché non è trasferibile se non con una dimostrazione pratica.

 

Il carattere della conoscenza all’interno di un organizzazione si suddivide in:

 

Dinamicoperché con il passare del tempo perde il suo significato in rapporto ai contesti che si evolvono infatti solo se rigenerata continuamente, attraverso processi di apprendimento, essa mantiene il proprio valore.

 

Reticolareperché essa deriva da una pluralità di relazioni tra una pluralità di soggetti con una pluralità di esperienze passate e presenti

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LA CONOSCENZA ORGANIZZATIVA

 

La conoscenza organizzativa all’interno di un organizzazione indica dei routines aziendali che sono la memoria dell’organizzazione in quanto si configurano come risposte meccaniche ai problemi di gestione operativa e sono il prodotto di conoscenze esplicite più le conoscenze tacite.

 

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

 

L’apprendimento organizzativo indica l’insieme dei processi mediante i quali un’organizzazione acquisisce, interpreta e ricorda l’esperienza vissuta e la rende utile alla sua organizzazione futura.

 

Se i risultati ottenuti non sono in linea con i desideri e le aspettative, possono generarsi due tipologie di apprendimento organizzativo:

Single loop learning: vengono modificate le regole dell’azione ma sempre all’interno dello stesso modello di riferimento.

Double loop learning: vengono modificate le regole dell’azione e il modello di riferimento.

 

APPRENDIMENTO TRA INDIVIDUO E ORGANIZZAZIONE

 

L’organizzazione ha due esigenze:

la creazione di un patrimonio di conoscenze comune necessario per l’attività aziendale

 

la necessità di lasciare spazio alla creatività del singolo individuo in quanto questo è fondamentale per la ri-generazione della conoscenza collettiva.

 

LA CONVERSIONE DELLA CONOSCENZA

 

Passaggio dalla conoscenza da individuale a quella organizzativa quindi la creazione di conoscenza nelle organizzazioni secondo Nonaka si sviluppa su due dimensioni che sono:

 

la dimensione epistemologica dalla fusione tra conoscenza esplicita e tacita

 

la dimensione ontologica che coinvolge i livelli individuale, di gruppo, organizzativo e interorganizzativo

 

La conoscenza organizzativa si crea quindi attraverso un processo di condivisione della conoscenza e attraverso un ciclo continuo di conversione tra le sue dimensioni.

 

La spirale di Nonaka indica i quattro modi o processi diversi di conversione della conoscenza che sono:

 

la socializzazione cioè il processo attraverso il quale 2 o più individui apprendono gli uni dagli altri, attraverso spazi di interazione

 

l’ esteriorizzazione cioè la conversione della conoscenza tacita ad esplicita attraverso il dialogo

 

la Combinazione cioè la combinazioni delle conoscenze esplicite utilizzando il sistema informativo

 

l’ Interiorizzazione cioè la conversione della conoscenza da esplicita a tacita interiorizzandola

 

L’OPERA DI SENGE

 

La teoria della sistemicità di Senge indica che all’interno di un organizzazione deve esistere la learning organization cioè un organizzazione che faciliti la condivisione della conoscenza.

LE 5 DISCIPLINE

 

Le 5 condizioni che devono verificarsi affinchè in un azienda ci sia la “learning organization” sono:

La presenza di un Pensiero sistemico cioè cambiare il modo di pensare, abbandonando le immagini riduzioniste e sovrasemplificanti della realtà;

La Padronanza personale cioè la capacità degli individui di imparare e di analizzare la realtà in modo obiettivo apprendendo dai problemi

 

La presenza di Modelli mentali cioè degli schemi cognitivi presenti nelle persone

La Visione condivisa cioè la capacità di mantenere una visione personale condivisa ascoltando le idee altrui e favorendo la libertà di scelta;

L’Apprendimento di gruppo che costituisce lo strumento adatto a svolgere attività di problem finding-solving.

 

APPRENDIMENTO E TEMPO

 

Il binomio tempo-conoscenza indica il nesso che lega il tempo alla conoscenza nelle organizzazione ed è importante in quanto il tempo è un importante leva di cambiamento in un organizzazione.

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STRUTTURA E PROCESSI

 

L’organizzazione di un azienda deriva dalla somma della struttura e dei processi dove:

 

La struttura è l’ elemento statico del modello organizzativo cioè un insieme di organi, cioè posizioni, a cui sono associate determinate funzioni

 

I processi sono un elemento dinamico ossia sono l’insieme dei meccanismi operativi che fanno funzionare l’organizzazione.

 

La struttura dell’organizzazione cioè le fondamenta statiche si leggono grazie a tre documenti che sono:

Organigramma: la rappresentazione grafica dell’organizzazione aziendale, nel quale vengono messi in evidenza gli organi di cui è composta;

 

Funzionigramma: riporta le funzioni assegnate a ciascun organo;

 

Mansionario: riporta per ciascun ruolo i compiti e le responsabilità a lui attribuite. In esso vengono descritti tutti i compiti, sia quelli semplici che quelli complessi.

 

ORGANIGRAMMA

 

L’organigramma è quindi la rappresentazione grafica degli organi e delle unità organizzative che pone in evidenza i settori di attività cioè le funzionalità, i rapporti gerarchici tra i vari organi ed i rapporti funzionali ( detti di line) e consultivi ( detti di staff).

 

L’organo è un centro di attività autonomo che svolge la funzione di direzione, esecuzione e controllo.

Abbiamo tre tipi diversi di organi:

 

Volitivo: organo di governance;

 

Manageriale: organo che compie le scelte strategiche;

 

Operativo: organo che concretizza le scelte strategiche dell’organo manageriale.

 

L’unità organizzativa è un nucleo di persone che svolgono un’attività omogenea sotto la supervisione di un capo.

 

LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA

 

La struttura organizzativa può essere letta e progettata attraverso 4 elementi:

Divisione del lavoro che indica in quante parti si deve differenziare l’attività e vi si ritrova infatti la concezione Taylorista del lavoro basata sulla suddivisione del lavoro;

 

Meccanismi di integrazione indica la capacità di integrazione e coordinazione del lavoro suddiviso.

 

Delega e decentramento dell’autorità indica l’accentramento o il decentrameno dell’autorità dove accentrare significa attribuire ad un solo centro (generalmente quello più alto) l’autorità, ovvero il potere decisionale e decentrare significa attribuire l’autorità ad un insieme di centri meno gerarchicamente elevati.

 

Line e staff indica che l’organizzazione deve produrre secondo determinate linee produttive dette line e come esse debbano essere sostenute dagli organi consiliari detti staff.

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ORGANIZZAZIONE LINEARE (line-staff)

 

L’organizzazione lineare (line e staff) è un’organizzazione semplice che possiede tre principali vantaggi che sono:

 

Unità di comando;

Rapidità di esecuzione;

Definizione chiara di responsabilità ed autorità.

 

Può svilupparsi in due direzioni:

 

Direzione verticale attraverso una delegain vari livelli gerarchici

 

Direzione orizzontale: attraverso la divisione del lavoro e della specializzazione in varie funzioni aziendali

 

Le figure di “staff” indicano degli specialisti e professionisti che esercitano funzioni di consulenza in autonomia.

 

LA TIPOLOGIA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

 

Le tipologie di strutture organizzative più utilizzate sono le strutture linerari, funzionali e divisionali ma ve ne sono altre come ad esempio le strutture orizzonali e a matrice.

 

LA STRUTTURA COME INVESTIMENTO

 

Organizzare l’azienda attraverso una struttura organizzativa è un investimento necessario programmato e controllato dall’imprenditore e dai suoi collaboratori sulla base di una determinata strategia.

La struttura organizzativa può essere:

 

LA STRUTTURA PER FUNZIONI

 

Funzionale una struttura organizzativa dove tutte le operazioni omogenee si raggruppano sotto il controllo di un unico manager indipendentemente dalla locazione dei mercati.

 

Tale struttura si adatta bene agli ambienti statici, ossia quelli ambienti che si modificano lentamente sotto il profili normativo e tecnologico.

 

I vantaggi della struttura funzionale sono che essa facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali, cioè all’interno di ogni unità le persone sono molto competenti trovandosi a fare un set ristretto di attività lo fanno in modo efficente e permette di conseguire obiettivi funzionali, nel senso che per ogni funzione sono stabiliti determinati obiettivi dai manager funzionali, sulla base di strategie implementate dalla Direzione Generale e stabilite dal Consiglio di Amministrazione.

 

Gli svantaggi della struttura funzionale un tempo di risposta molto lento a fronte di un cambiamento ambientale e uno scarso coordinamento tra le funzioni.

 

LA STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO

 

Divisionale per prodotto si raggruppano sotto un’unica divisione le operazioni relative a ciascun prodotto.

 

Tale struttura risponde perfettamente alla richieste del mercato.

 

I vantaggi sono la recettiva ai cambiamenti ambientali, le responsabilità sul prodotto definite e chiare e le funzioni sono molto coordinate fra loro perché fanno capo ad un solo Manager.

 

Gli svantaggi sono che non ci sono le economie di scala, vi è uno scarso coordinamento e difficile integrazione tra le linee dei prodotti e non c’è approfondimento di competenza

LA STRUTTURA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA

 

Divisionale per area geografica è una struttura organizzativa che viene adottata quando gli impianti ed i mercati di vendita sono distribuiti su territori molto vasti.

 

LA STRUTTURA A MATRICE

 

Matrice è una struttura organizzativa dove abbiamo due figure manageriali cioè i manager di funzione e i manager di progetto.

 

Il manager di funzione è definito project manager leggero, in quanto non ha risorse economiche assegnate ed il suo lavoro è semplicemente funzionale e di motivazione, mentre il manager di progetto viene definto project manager pesante perche ad esso è attribuita l’autorità di raggiungere l’obiettivo di progetto assegnato.

 

Tale struttura è difficilmente rintracciabile nelle società attuali di media grandezza ma molto utilizzata a livello informale.

 

I vantaggi di questa struttura sono che risponde perfettamente a progetti ad hoc, assicura la condivisione flessibile delle risorse umane, possono essere affrontate decisioni complesse e cambiamenti mutevoli e frequenti in ambienti instabili e si offrono possibilità di sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto che funzionali.

 

Gli svantaggi sono la duplice autorità che crea confusione e conflitti tra di esse e che assorbe molto tempo perché ci sono molte riunioni per la risoluzione di conflitti e tale struttura non funziona se gli individui non entrano in sinergia.

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LE ALTERNATIVE STRUTTURALI

 

L’international Division è una divisione specializzata che si occupa dei mercati esteri nelle aziende che vogliono espandersi a livello internazione

 

La divisione internazionale in una struttura funzionale o multi divisionale è un tipo di divisione internazionale che viene adottata quando le operazioni sui mercati internazionali sono insistenti, quando l’alta direzione ha scarsa esperienza internazionale o quando vengono apportate le prime operazioni di sviluppo dove le attività di produzione, distribuzione e ricerca che si svolgono all’estero sono alle dipendenze di un dirigente che ne risponde per i profitti conseguiti e il coordinamento delle attività internazionali spettano all’International Division

Gli svantaggi della divisione internazionale si ritrovano sul peso delle operazioni internazionali concentrato solo sul capo e staff, sul fatto che le strategie nazionali vengono sempre prima di quelle internazionali e quindi si ha sempre una visione globale limitata e infine sono presenti dei conflitti e rivalità

 

LA DIVISIONE PRODOTTI

 

La divisione internazionale all’interno di una struttura della divisione prodotti con apporto di consulenti di staff di area geografica è un tipo di divisione internazionale alla quale vengono apportati organi di staff esperti nelle aree.

 

Le responsabilità globali dello sviluppo di alcuni prodotti con operazioni internazionali vengono assegnate ad un dirigente (line) e a degli specialisti (staff) nelle varie aree geografiche.

 

Essi hanno la responsabilità dei profitti conseguiti su tutti i mercati su cui operano con i prodotti affidati alla loro responsabilità.

 

I vantaggi per questo tipo di divisione internazionale sono nella pianificazione congiunta (nazionale e internazionale) e nella prospettiva globale che ne elimina i conflitti.

 

Gli svantaggi sono invece riconducibili ai lunghi canali di comunicazione tra l’alta direzione e gli affiliati e manager molto spesso carenti della giusta esperienza.

 

LA DIVISIONE PER AREA GEOGRAFICA

 

La divisione internazionale per aree geografiche con apporto di consulenti di staff per prodotto è un tipo di divisione internazionale in cui le operazioni internazionali vengono raggruppate su distribuzione geografica.

 

Per tale motivo esiste un unico responsabile (line) per tutte le funzioni, compresa l’attività di produzione ed esportazione.

 

Strutture miste per aree geografiche o prodotto o strutture reticolari a matrice: sono forme previste quando l’esigenza internazione è molto forte ma hanno notevole complicanza di organizzazione

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IL RAPPORTO STRATEGIA – STRUTTURA

 

Il concetto di strategia indica la relazione tra impresa e ambiente cioè il progetto ed il corso d’azione che le imprese seguono nell’adattarsi all’ambiente competitivo in quanto le decisione strategiche sono interessate ai problemi esterni cioè alla scelta del mix di prodotti che produrrà l’impresa e del mercato o dei mercati in cui essa li venderà.

 

La struttura come abbiamo già detto è un investimento necessario programmato e controllato dall’imprenditore e dai suoi collaboratori sulla base di una determinata strategia ed essa risulta quindi essere la spina dorsale del sistema ed in essa si incardinano la gerarchia ed il processo decisionale aziendale.

 

Il rapporto tra Strategia e Struttura viene interpretato in 2 scuole di pensiero diverse:

 

La prima scuola di pensiero di Chandler Jr, Scott e Channon indica che la Struttura segue la Strategia quindi esse deve adeguarsi ad una strategia aziendale progettata in precedenza.

 

La seconda scuola di pensiero di Hall, Saias e Fredrickson indica che la Strategie segue la Struttura quindi la struttura con i suoi vincoli, i propri condizionamenti e con la propria burocratizzazione veicola la creazione della strategia aziendale.

 

TESI DI A. CHANDLER JR.

 

La tesi di Chandler Jr nella scuola di pensiero che la struttura segue la strategia fu redatta osservando l’evoluzione di quattro grandi imprese americane degli anni 50 al fine di spiegarne l’evoluzione.

 

IL METODO CHANDLERIANO- Le fasi dello sviluppo aziendale

 

Egli notò 4 fasi di sviluppo che sono

 

La nascita e avvio dell’impresa dove l’impresa è piccola con unica attività localizzata con un ufficio amministrativo per gestire la produzione. I dirigenti sono pochi o nulli;

 

L’evoluzione dell’impresa medio grande con una produzione e funzioni differenziate dove per dispersione geografica degli affari essa necessità di una direzione centrale per amministrare le diverse unità operanti su più aree ma all’interno è prevista ancora un’unica unità di produzione.

 

L’evoluzione dell’impresa integrata verticalmente dove con la crescita del fatturato e del volume d’affari, si implica la concatenazione di più processi produttivi collegati in modo discendente o ascendente, la creazione di una struttura interna a dipartimenti tutti coordinati dall’ufficio centrale e dal direttore generale.

L’evoluzione dell’impresa diversificata per prodotto o per area geografica dove esiste una crescita su scala nazionale ed internazionale che porta alla struttura multi divisionale. Aumenta la produzione. La struttura organizzativa vede un’impresa controllante e più imprese o più divisioni controllate dalla prima.

 

IL MODELLO A STADI DI CHANDLER JR

 

Il modello Chandleriano a stadi indica il nesso tra il cambiamento di strategia e quello di struttura in 4 stadi che sono:

 

Stadio I relativo all’ impresa piccola dove Manifestazione di cambiamento strategico è uguale all’espansione del volume degli affari

 

Stadio II relativo all’impresa medio-grande, a produzione unica dove Manifestazione di cambiamento strategico è uguale all’espansione sia del volume, sia delle aree geografiche d’affari, ma all’interno di un unico settore produttivo, con più uffici-filiali-stabilimenti a livello di unità operative di base.

 

Stadio III relativo all’impresa integrata verticalmente a dipartimenti funzionali dove Manifestazione di cambiamento strategico è uguale alla crescita del volume e del fatturato di più attività produttive e commerciali, in più d’un settore dell’economia funzionalmente collegate in modo discendente o ascendente.

Stadio IV relativo all’ impresa diversificata a struttura diversificata per prodotto o area geografica detta struttura Multi-divisionale. dove Manifestazione di cambiamento strategico è uguale all’ aumento del numero delle produzioni e dei rapporti prodotto-mercato, l’uno all’altro più o meno correlati.

 

LA TESI DI B. SCOTT

 

Il modello di crescita a stadi di Scott indica che deve essere nella filosofia dell’impresa il voler passare da un unico settore verso più settori di business, diversificando le risorse e si suddivide in 3 stadi che sono:

 

Stadio I relativo all’ impresa unipersonale con un’unica attività produttiva dove le strutture organizzative sono “semplici” e vi è uno stile personale di governo.

 

Stadio II relativo alla grande impresa con integrazione verticale delle attività dove le strutture organizzative sono “complesse” di tipo funzionale a dipartimenti e vengono coordinate da una direzione generale e vi è uno stile formalizzato di conduzione aziendale.

 

Stadio III relativo all’impresa diversificata con attività produttive distinte per settore di attività economica dove le strutture organizzative sono a “divisioni” di prodotto e/o area geografica e vi è una decentralizzazione di decisioni strategiche a livello divisionale.

 

Le 2 distinzioni rispetto al modello Chandleriano sono

 

L’interpretazione della struttura organizzativa divisionale in quanto la crescita della dimensione aziendale implica una decentralizzazione delle decisioni dalla direzioni alle varie aree funzionali.

 

La natura della strategia di diversificazione in senso proprio in quanto la diversificazione è sempre più legata all’aspetto finanziario quindi l’eterogeneità delle divisioni e dei relativi prodotti spinge l’alta direzione a seguire la legge del “rendimento” piuttosto che quella della leadership del prodotto.

 

CHANNON E IL CASO BRITANNICO

 

Channon studiò l’evoluzione delle scelte fatte dalle cento maggiori imprese manifatturiere regno Unito.

 

Egli noto tre distinte categorie:

 

Impresa a prodotto unico

 

Impresa a prodotto dominante ma con più linee di produzione;

 

Impresa con produzioni diversificate.

e giunge alla conclusione che il cambiamento in impresa internazionale incontra delle resistenze e si svolge in modo lento conservando delle tradizioni amministrative radicate nel passato e comportamenti personali inadatti alle novità della situazione ambientale.

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LA COOPERAZIONE TRA LE IMPRESE

 

La cooperazione tra imprese indica il fenomeno in cui due o più imprese indipendenti cooperano relativamente a tre elementi che sono

 

Hanno un obiettivo comune da raggiungere;

 

Condividono l’utilizzo di risorse anche diverse ma complementari;

 

Definiscono la durata delle operazioni necessarie a raggiungere un determinato obiettivo;

 

Le finalità di cooperazione sono

 

innovazione di un prodotto cioè per svolgere attività di innovazione, di ricerca e sviluppo congiunta che disgiuntamente potrebbe essere troppo costosa e complessa da gestire

 

ricerca di risorse e competenze necessarie allo sviluppo in quanto attraverso la combinazione di risorse e competenze distinte si può incentivare lo sviluppo

gestione della complessità dell’ambiente di riferimento in quanto la cooperazione funge da strumento posto in essere per combattere la complessità dell’ambiente

LA NATURA DELLA COOPERAZIONE

 

La natura della cooperazione tra imprese può essere

 

A monte: tra impresa e fornitore;

A valle: tra impresa e cliente;

Lateralmente: tra concorrenti diretti e/o indiretti

 

Il tipo di cooperazione può essere:

 

Simmetrica: prevede pari potere di influenza da parte delle imprese e apporto fisico e tangibile messo a disposizione per la cooperazione;

Asimmetrica: gli sforzi tangibili ed intangibili non sono bilanciati.

 

L’accordo di cooperazione può essere:

 

Formale: equity e non equity (con scambio partecipazioni e senza scambio)

Informale.

 

LE RETI DI IMPRESE

 

La rete d’impresa indica una forma organizzativa che fa perno su un’impresa guida che costruisce legami e relazioni con altre imprese e con enti esterni che servono alla realizzazione degli obiettivi.

 

La rete presenta tre fondamentali caratteristiche che sono:

la pluralità dei soggetti in quanto ci sono due o più imprese che decidono di cooperare

la relativa stabilità delle transazioni in quanto esse sono durevoli e coordinate

la strutturazione dello scambio in quanto c’è una sorta di ordine di divisione del lavoro tra le imprese

 

ELEMENTI DISTINTIVI DELLA RETE DI IMPRESA

 

E’ caratterizzata da 7 elementi che sono:

 

Autonomia economia e giuridica delle aziende che vi partecipano;

 

Relazioni multiple intense e ripetute nel tempo;

 

Rilevanza della dimensione sociale – interpersonale;

 

Convivenza di asimmetricità e asimmetricità tra i nodi;

 

Accordo informale ossia la modalità di coordinamento per risolvere i conflitti;

 

Legittimazione reciproca di chi ne fa parte, altrimenti non vi sarebbe integrazione;

 

Compresenza di stabilità e rotazione, nel senso che la rete deve essere stabile nel tempo anche se le imprese e le relazioni possono cambiare

 

L’analisi delle varie tipologie di rete in termini di innovazione evidenzia tre tipi di rete di imprese:

 

Rete di MERCATO

Rete guidata da un’impresa GUIDA

Rete guidata da un’impresa COORDINATRICE

 

Esse sono analizzate sotto due principali elementi che sono:

 

Il grado di divisione del lavoro innovativo tra unità produttive

L’influenza delle varie unità nello sviluppo di un nuovo prodotto

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LA RETE DI MERCATO

 

La rete di mercato si forma spontaneamente e si regola nel suo andamento, al suo interno le transazioni seguono le leggi del sistema dei prezzi e quindi al mercato; c’è liberta di entrata e di uscita dalla rete e c’è forte scambio di informazioni, mobilità delle risorse umane, fiducia e solidarietà personali.

 

Tale rete può nascere per iniziativa di un’impresa oppure tra accordi tra imprese dove nel primo caso si genera un’architettura simile a quella dell’impresa guida, nel secondo caso emerge un’impresa che coordina i rapporti con il cliente.

 

LA RETE GUIDATA – L’IMPRESA GUIDA

 

La rete guidata con impresa guida viene creata sull’iniziativa di un’impresa centrale. Non è formalmente gerarchica ma presenta degli elementi di potere e di influenza dell’impresa centrale.

 

L’impresa centrale è caratterizzata da un numero superiore di relazioni rispetto agli altri nodi, installa rapporti necessariamente duraturi, attiva meccanismi di selezione, influenza e creazioni delle interazioni diffuse. Essa è proprietaria di competenze chiave ed è capace di reticolarizzare essa stessa la rete d’impresa di cui fa parte. Le imprese minori, a loro volta, sono responsabilizzate dall’impresa guida in parte o in alcune fasi ed hanno la consapevolezza di essere un elemento tra i tanti.

La guida può avvenire anche da un controllo di imprese facenti parte dello stesso gruppo. La leadership all’interno di questo insieme è osservabile per esempio nel settore delle macchine da confezionamento”ima” per l’imbustare il tè.

 

Questa rete copre tutte le fasi del processo produttivo perché le aziende che lavorano con IMA sono graficamente vicine e quindi viene facilitata la comunicazione e l’appartenenza ad un contesto sociale con usi e costumi condivisi. In queste reti si è sviluppata una gerarchia con attori e ruoli distinti gli uni dagli altri.

 

LA RETE GUIDATA – L’IMPRESA COORDINATRICE

 

La rete guidatca con impresa coordinatrice è caratterizzata da quest’ultima che è un ‘impresa non leader ma che coordina gli sforzi di tutti le altre imprese della rete.

 

Ha meno potenza dell’impresa centrale che molto spesso a seguito della riduzione della gerarchizzazione del sistema, da impresa centrale diventa impresa guida.

 

In essa è sviluppato in concetto di chi fa e che cosa, mobilizzando e sincronizzando il resto del nodo al fine della realizzazione del prodotto.

 

I DISTRETTI INDUSTRIALI

Il distretto è una particolare tipologia di rete che ha la caratteristica di trovarsi in una determinata area geografica, territorialmente circoscritta.

 

IL QUADRO DI RIFERIMENTO

 

Il distretto marshalliano detto classico deriva da degli studi di Marshall sugli addensamenti produttivi localizzati in Inghilterra cioè numerose piccole e medie imprese localizzate in un distretto con rapporti consolidati e conoscenze specialistiche.

 

Il distretto di seconda generazione deriva da degli studi di Becattini sugli addensamenti in un distritto cioè numerose piccole imprese indipendenti che suddividevano il lavoro ed offrivano un’alta specializzazione produttiva.

 

L’impresa distrettuale si può osservare sotto due punti di vista:

 

La natura cioè un insieme di elementi che sono:

 

Radicamento all’interno di un contesto sociale;

Compenetrazione con altre imprese locali;

Influenza della rete;

Caratteristiche socio culturali del soggetto imprenditore.

 

Le dinamiche che sono:

 

Entrata nel distretto di attori esterni guidati da convenzioni specifiche;

Apertura delle imprese verso i mercati estreni.

 

La legge che sancisce la legislazione distrettuale italiana è la 317/1991 che definisce il distretto industriale come un’area territoriale caratterizzata da piccole imprese, specializzate in attività produttive nelle quali è presente un particolare rapporto tra le imprese e le popolazioni residenti.

 

Un’altra importante legge è il decreto Guarino di Aprile del 1993 dove vengono fissati i parametri per l’individuazione dei distretti industriali.

 

Infine la legge Bersani n. 140/99 sostituisce il decreto Guarino e prevede che anche le Regioni partecipano nello sviluppo socio economico del territorio.

 

Tale legge istituisce il Coico, ossia il Comitato di Indirizzo e di coordinamento composto da rappresentanti degli Enti locali, delle Camere di Commercio delle associazioni imprenditoriali e sindacali più rappresentative.

 

L’elemento sociale che caratterizza il distretto industriale è la coincidenza tra residenza e lavoro in quanto la stretta inter-relazione degli individui e il forte radicamento al territorio trasferiscono agli imprenditori e lavoratori del distretto un profondo senso di appartenenza e di identificazione al tessuto produttivo locale.

 

I 2 vantaggi principali del distretto industriale sono:

La scomposizione del lavoro in tante fasi dove si sviluppano reti di fornitura specializzate

La creazione di un mercato locale del lavoro con elevate specializzazioni

 

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CARARATTERI DEL DISTRETTO INDUSTRIALE MARSHIALLIANO

 

Le caratteristiche del distretto Marshialliano sono:

Localizzazione geografica

Orientamento produttivo tipico

Dimensione medio-piccola delle imprese

Numerosità delle imprese

Divisione del lavoro e specializzazione produttiva

Presenza di imprese complementari e sussidiarie

Cooperazione e competizione

Esternalità positive

 

LE ESTERNALITA’ POSITIVE

 

Una esternalità indica l’influenza positiva o negativa che l’attività di produzione o di consumo di un soggetto influenza il benessere di un altro soggetto.

 

Le esternalità positive si hanno quando i soggetti beneficiari di impatti positivi prodotti da un altro soggetto non corrispondono/pagano un prezzo pari ai benefici ricevuti

 

Le esternalità negative si hanno quando il soggetto responsabile di impatti negativi non corrisponde al danneggiato un prezzo pari al danno/costo subito

 

Le esternalità positive distrettuali secondo Marshall sono:

 

economie di apprendimento che sono legate alle caratteristiche del mercato del lavoro locale e derivano dalla presenza in loco di elevate capacità professionali;

 

economie di creatività e d’innovazione che si traducono in capacità innovativa diffusa, grazie alla prossimità degli attori, alla condivisione di competenze settoriali e di esperienze, alla formazione tecnico-scientifica avanzata.

 

Esse si concrettizzano in:

 

Atmosfera industriale quindi una conoscenza collettiva diffusa

 

Mercato comunitario come meccanismo di governo delle transazioni che consente di:

 

ridurre i costi economici di reperimento delle informazioni;

ridurre il rischio di opportunismo;

riallocazione della forza lavoro specializzata;

creare “alleanze” economiche.

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L’IMPRESA DISTRETTUALE

 

Evoluzione del modello distrettuale si basa su due elementi che sono la natura dell’ impresa distrettuale  e le dinamiche dell’impresa distrettuale.

 

La natura dell’ impresa distrettuale che si concrettizza in 5 elementi che sono:

 

radicamento all’interno del contesto sociale;

compenetrazione produttiva con le altre imprese locali;

influenza protettiva esercitata dall’organizzazione reticolare;

carattere differenziato delle forme strutturali;

connotati socio-culturali del soggetto imprenditoriale.

Le dinamiche dell’impresa distrettuale in un’ottica evolutiva che si concretizza in 2 elementi che sono:

 

entrata nel distretto di attori esterni guidati da convenienze economiche specifiche;

 

apertura all’esterno delle imprese distrettuali (attraverso collaborazioni, acquisizioni di imprese o investimenti in altre aree geografiche).

 

Il rallentamento dei distretti industriali italiani negli ultimi 20 anni ha come causa il funzionamento di essi come network chiusi, tale causa si concretizza in 4 elementi che sono:

 

la fragilità dei sistemi di marketing

 

la presenza di criticità di alcune funzioni di supporto

 

difficoltà di controllo su fattori chiave quali qualità del prodotto e servizi alla clientela

 

la convinzione che rimanere in una determinata posizione all’interno di un distretto fosse sufficiente a preservare la propria posizione economica.

 

Un network aperto si concretizza invece in 3 elementi che sono:

 

tendenza ad un “ri-centraggio” sulla singola (grande) impresa e sulle sue condotte strategiche, come motore principale della competitività del sistema locale.

 

ri-articolazione dei rapporti tra le imprese che configura architetture organizzative di distretto molto diverse tra loro e distanti dal modello classico.

 

internazionalizzazione dei distretti che amplia il territorio di riferimento sia per quanto riguarda l’approvvigionamento, sia per quanto riguarda lo sbocco dei mercati.

 

IL CICLO DI VITA DEL DISTRETTO

 

Il ciclo di vita di un distretto è suddivisono in 3 fasi che sono:

 

1° Fase relativa alla formazione che è caratterizzata dalla specializzazione in un servizio o in un prodotto da parte del distretto.

 

Tale fase è caratterizzata da:

 

dei processi di decentramento produttivo;

lo sviluppo di un tessuto produttivo artigianale specializzato

elevata parcellizzazione del processo produttivo

 

2° Fase relativa allo sviluppo dove il distretto si sviluppa come un area sistema, facendo leva sull’utilizzo di risorse locali e c’è una crescita di inter-relazioni tra le imprese del distretto.

 

Tale fase è caratterizzato da:

 

sviluppo endogeno;

consolidamento del modello di specializzazione;

sistema di interrelazioni a monte e a valle della filiera.

3° Fase relativa alla maturità che presenta diversi possibili percorsi di posizionamento, volti ad evitare il declino. Questi percorsi sono:

 

Delocalizzazione che ha 2 finalità che sono la ricerca di risparmi di costo e la riduzione della dipendenza dal contesto distrettuale (imprese capofila).

 

Gerarchizzazione per linee interne che ha 4 finalità che sono:

 

internalizzazione di fasi produttive; (in precedenza decentrate all’esterno)

gerarchizzazione dei rapporti tra le imprese (imprese-leader);

sviluppo intensivo di alcune imprese;

riduzione del numero delle imprese nel distretto.

 

Gerarchizzazione per linee esterne che ha 3 finalità che sono:

 

definire un sistema di accordi strutturati e processo strategico unitario; come se si trattasse di un’unica grande azienda

imprese terminali (con dimensioni ridotte) che svolgono ruolo di guida;

partnership collaborazione) creata sulla base di criteri di spinta selettività.

 

Riposizionamento che ha 2 finalità che sono:

Spostamento su posizioni di nicchia; nuove nicchie di mercato, dove il distretto è ancora in grado di mantenere un vantaggio competitivo.

Situazioni di crisi.

 

I tipi principali di architetture distrettuali italiane sono:

 

La forma distrettuale o architettura con Impresa Guida

La forma distrettuale o architettura con Meta-Organizzatori

 

FORMA DISTRETTUALE CON IMPRESA GUIDA

 

La forma distrettuale con impresa guida è un organizzazione in cui un’impresa leader si distacca dalle altre imprese distrettuali assumendo il ruolo di guida.

 

Le caratteristiche dell’impresa guida sono:

 

posizione centrale cioè la presenza di un elevato numero di relazioni

 

la leadership basata su competenze e capacità relazionali

 

la grande attenzione per la funzione marketing

 

un atteggiamento proattivo verso l’innovazione

 

la Core capability cioè la progettazione del prodotto e coordinamento delle fasi produttive e dei flussi logistici.

 

I benefici intangibili di cui beneficiano le imprese nodali sono:

 

La garanzia di un’impresa leader che garantisce un clima di fiducia e reciprocità

 

Possibilità di sfruttare il potere economico dell’impresa guida esercitato ad esempio attraverso un marchio o una rete di vendita

 

Condivisione del sistema informativo di servizi di supporto messi a disposizione dalla guida

 

Progetti innovativi.

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FORMA DISTRETTUALE CON META-ORGANIZZATORI

La forma distrettuale con meta-organizzatori è un organizzazione che nasce con un processo di gerarchizzazione attorno a istituzioni.

 

A differenza della leadership del distretto con impresa guida, qui la leadership è di tipo socio-istituzionale in quanto il suo obiettivo è quello di integrare più interessi imprenditoriali verso comuni progetti di lavoro.

 

I meta-organizzatori possono essere enti pubblici o privati (camere di commercio, consorzi, centri di ricerca, banche…), può anche essere istituito ad hoc (es. il CO.I.CO.).

 

Le funzioni del meta-organizzatore sono

 

la funzione di Governance del sistema, cioè definisce le regole e i rapporti tra le imprese all’interno della forma distrettuale

 

Sviluppo di meccanismi di coordinamento-controllo;

 

Selezione di nuovi membri; ed eventuale uscite di altri

 

Forme sanzionatorie; per possibili comportamenti opportunistici

 

Governo degli apporti e della ripartizione dei risultati;

 

Rappresentanza.

 

IL DISTRETTO TESSILE DI PRATO

 

Il distretto tessile di prato è un importante distretto industriale italiano nato a metà del 1800

Tra il 2000 ed il 2007 vi è stata un evoluzione del distretto grazie ad una apertura verso la comunità cinese.

 

Il numero delle imprese in questi anni si è andato via via evolvendo al punto che oggi in questo distretto vi si trovano imprese medio grandi che producono una qualità medio alta di capi di moda e piccole imprese cinesi che producono una qualità medio bassa di capi di moda volti al risparmio.

 

IL DISTRETTO FERMANO-MACERATESE

 

Il distretto fermano – maceratese è un altro importante distretto italiano nato negli anni 60

 

Tra il 1990 ed il 2000 vi è stata un evoluzione del distretto e la competizione è stata molto forte al punto che sono state escluse le aziende che non hanno retto la competitività. In tale distretto le imprese guida hanno caratteristiche di internazionalizzazione e delocalizzazione produttiva.

Ognuna infatti ha un proprio marchio ed un attaccamento ad un brand ossia ad un marchio commerciale di notevole rilievo: il made in italy, che ne indica e definisce l’appartenenza territoriale.

 

DEFINIZIONE DI FRANCHISING

 

La rete in franchising è una rete esterna guidata e composta da un’unità centrale detta franchisor e da altre imprese nodali detti franchisee o unità in franchising dove tali rapporti sono regolati da un contratto assimilato ad un contratto di lavoro a tempo determinato infatti questa forma di rete può essere assimilata ad una con l’autorità tipica del rapporto di lavoro subordinato

 

Questa tipologia di rete è nata negli stati uniti nel 1800 grazie al professor Singer ed è arrivata in Europa intorno agli anni 60 con il professor Prenatal.

 

ORGANI E TIPOLOGIE DI FRANCHISING

 

Esistono tre tipo di franchising a seconda della specializzazione della rete che sono:

 

La rete in franchising di distribuzione che svolgono attività di distribuzione)

 

La rete in franchising di servizi che svolgono attività di servizi

La rete in franchising industriale che svolgono attività di produzione industriale

 

LA DEFINIZIONE GIURIDICA

 

La definizione giuridica di rete in franchising è dettata dalla legge n. 129/2004 che definisce il franchising come un contratto fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte detta affiliante concede all’altra parte detta affiliato, attraverso un corrispettivo, un insieme di diritti di proprietà industriale e intellettuale relativi a marchi, modelli di utilità, disegni, diritti d’autore e know how inserendola in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti nel territorio allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi.

 

Il corrispettivo è composto da una fee d’ingresso e al pagamento periodico di una royalty dove con royalty si indica il diritto del titolare di un brevetto o una proprietà intellettuale, ad ottenere il versamento di una somma di danaro da parte di chiunque effettui lo sfruttamento di detti beni con lo scopo di poterli sfruttare per fini commerciali e/o di lucro.

 

PROFILI TEORICI

 

Le due principali teorie che sono relative e che spiegano la rete in franchising sono:

 

La teoria delle risorse scarse che indica le imprese giovani costruiscono il franchising per far fronte alle poche risorse, finanziarie e manageriali che limitano il proprio sviluppo.

 

La teoria dell’agenzia che si focalizza sui rapporti tra principal (franchi sor) e agent (franchisee) dove il principal opera una scelta confrontando i costi organizzativi di monitoraggio e di integrazione manageriale con il costo del monitoraggio ed integrazione associato all’unità di proprietà

 

LA COOPERAZIONE NELLE RETI IN FRANCHISING

 

La cooperazione nelle reti del franchising può essere:

 

Per autorità cioè si coopera perché si è costretti in quanto c’è una gerarchia a cui rispondere che decide e che coordina il franchising

 

Per persuasione cioè si coopera perché si è persuasi da motivazioni e obbiettivi comuni

Per Fiducia cioè si coopera perché ci si fida, perché si ha un’aspettativa verso un determinato soggetto che quest’ultimo si comporti in maniera affidabile ed equa.

 

Per valori cioè si coopera perché si crede al modello dell’attività scelta;

LO SCAMBIO NELLE RETI IN FRANCHISING

 

Per scambio cioè si coopera perchè lo scambio è il metodo di controllo che nel franchising assume valore economico e non economico.

 

I momenti principali di tale cooperazione sono alla nascita del franchising cioè quando l’impresa franchisee conferisce un contributo economico al franchisor per affiliarsi all’organizzazione ricevendo a sua volta in cambio un supporto all’avviamento dell’attività.

 

Un altro momento principale e lo sviluppo cioè quando successivamente ed in continuità il franchisee contribuisce ogni anno una royalty sulla base del fatturato.

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LE TEORIE ORGANIZZATIVE

 

Le risorse umane nelle teorie organizzative sono state valorizzate nel corso del tempo.

 

Le teorie organizzative nel corso degli anni si suddividono in:

 

Lo scientific management derivante dalla teoria di Teylor in cui l’organizzazione viene assimilata ad una macchina in cui la risorsa umana non viene valorizzata ed è considerata come un ingranaggio all’interno dell’organizzazione

 

La scuola delle relazioni umane con questa teoria l’uomo inizia a essere visto come una risorsa collegata ad altre risorse per mezzo di relazioni che hanno estrema importanza all’interno dell’organizzazione

 

Il filone comportamentista di cui il rappresentante è Barnard in cui viene indicato l’uomo come un insieme di energie utilizzate attraverso lo scambio equo tra incentivi (ciò che l’organizzazione può dare al lavoratore) e contributi (ciò che l’individuo, contribuendo, può dare all’organizzazione).

 

L’ultimo filone è quello socio tecnico in cui l’organizzazione viene considerata come gestione delle risorse umane dove è fondamentale l’accoppiamento tra quest’ultime e le relazioni tra esse

 

LA FUNZIONE DEL PERSONALE

 

La denominazione delle risorse umane è suddivisa in tre tipi che sono:

 

Amministrazione del personale quando vi è una separazione tra il proprietario o imprenditore ed il personale. La tipologia amministrazione del personale che identifica una separazione della componente di direzione del lavoro da quella più prettamente contabile.

 

Gestione del Personale che si occupa di contribuire alle pratiche relative al personale ( paghe, permessi) ma anche alle fasi gestionali. La tipologia di gestione del personale che possiede le competenze specialistiche, propone soluzioni ma non interviene nelle scelte strategiche

 

Direzione e sviluppo delle risorse umane che si occupa dell’integrazione tra proprietà e funzione delle risorse umane. La tipologia direzione e sviluppo delle risorse umane che identifica una stretta integrazione tra la politica delle risorse umane e le scelte strategiche.

 

LA COLLOCAZIONE

 

La collocazione è una caratteristica che qualifica la funzione delle Risorse umane all’interno dell’organigramma. Essa può assumere le seguenti posizioni:

 

posizione di livello funzionale un livello alla pari della produzione detta funzione line

 

posizione in staff di presidenza o di amministratore delegato

 

posizione di unità specialistica

 

posizione in un’unità organizzativa decentrata che è una funzione specializzata che può esistere sia come organo di staff ma anche come funzione specializzata che incidono sul ciclo di vita delle risorse umane nell’organizzazione.

 

LA CONFIGURAZIONE

 

La configurazione è la funzione di gestione del personale che può essere considerata come un organo di supporto che fornisce servizi specialistici su richiesta e che opera di sua iniziativa per sollecitare, sostenere e coordinare l’azione delle diverse unità organizzative.

 

STRUMENTI DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

 

La risorsa umana ha un ciclo di vita in cui avviene la selezione, lo sviluppo e la valutazione e la ricompensa delle prestazioni lavorative. Nel particolare tale fenomeni sono:

 

La selezione è l’ insieme delle attività finalizzate a decidere chi può entrare a far parte dell’organizzazione.

Quando emerge un fabbisogno di personale, esso viene analizzato al fine di decidere le caratteristiche delle risorse da acquisire.

 

L’acquisizione viene espressa in termini quantitativi e qualitativi a cui segue un’analisi del capitale umano.

 

Nelle organizzazioni statali il processo di selezione è pubblico, ma non sempre porta alla corrispondenza tra il fabbisogno necessario e la competenza dell’unità selezionata.

 

Nel privato si creano dei meccanismi meno trasparenti ed il reclutamento può avvenire attraverso fonti interne (segnalazioni di colleghi o personale su una o più persone) ed esterne (con l’ausilio della stampa dei centri dell’impiego…)

 

La carriera è la fase di sviluppo della risorsa umana

I percorsi di carriera sono

percorsi per anzianità: esperienza di un soggetto all’interno di un ruolo;

 

percorsi per merito: attribuire la carriera per le prestazioni che l’individuo apporta alle organizzazioni.

 

percorsi per potenziale: proiezione futura delle capacità e delle competenze che l’individuo può dare all’organizzazione.

 

Gli sviluppi della carriera sono

 

Verticale che significa salire la gerarchia dal livello operativo al livello direzionale

 

Diagonale che indica una crescita verticale e e un allargamento delle competenze

 

Orizzontale che è legata ad un concetto di organizzazione piatta con meno gerarchia

 

Nell’ambito dello sviluppo di carriera orizzontale si sono sviluppate tre tipi di tecniche organizzative

 

La tecnica di rotazione delle mansioni è una tecnica organizzativa finalizzata ad aumentare la polivalenza dei lavoratori attraverso una serie diversa di mansioni.

 

Un esempio è la fiat di melfi in cui i dipendenti ruotano nei vari turni con conseguente sviluppo orizzontale delle capacità operative e utile a rompere la monotonia di effettuare sempre lo stesso lavoro.

 

La tecnica di allargamento delle mansioni dove si modifica solo l’ampiezza delle mansioni es: un dipendente dell’area tecnica si inserisce in gruppi dove si sviluppano percorsi di carriera.

 

La tecnica di arricchimento delle mansioni dove valorizzare la mansione significa attribuire compiti di programmazione, autocontrollo al soggetto per accrescere la sua responsabilità. Sempre a Melfi il capo dell’unità operativa è la figura chiave che integra altre responsabilità rappresenta un processo tipico di appiattimento.

 

I 4 termini relativi alla risorsa umana sono

 

Il termine prestazione indica il risultato attraverso il quale il manager verifica che le attività dei suoi collaboratori siano in linea con i processi aziendali

 

Il termine performance indica la capacità di produrre un out put da parte del dipendente nel rispetto del suo ruolo, valutando anche il potenziale che lo stesso può dare all’interno del suo ruolo.

Il termine valutazione indica il sistema che misura il contributo ed il potenziale dei dipendenti. Esso deve prevedere anche un modo per comunicare ai dipendenti il risultato ottenuto, i problemi riscontrati e la loro risoluzione. Nel settore privato essi sono legati al raggiungimento degli obiettivi prefissati, mentre nel pubblico, proprio perché rimane difficile individuare quali possano essere, questo sistema è di più difficile effettuazione.

 

Il termine ricompensa indica un momento fondamentale nel quale vengono utilizzati determinati strumenti per premiare ed incentivare i lavoratori attraverso dei ricompensi monetari (bonus, premi incentivanti…) e non monetari (opportunità di carriera, maggiori responsabilità…). Nelle imprese private la ricompensa monetaria è più diffusa, ma già Barnard disse che per sostenere la motivazione del personale è importante l’incentivazione senza compensi monetari. Infatti, se queste fasi vengono gestite in maniera corretta ed intelligente, si avrà un ritorno di prestazione molto superiore rispetto alle ricompense monetarie.

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MOTIVAZIONE E COMPORTAMENTO

 

Il comportamento secondo Kanfer è influenzato

dalla direzione, ossia dall’atteggiamento assunto nello svolgimento del compito che potrà essere appropriato (positivo) e inappropriato (negativo)

 

dal livello d’impegno, la quantità di energia che una persona impiega per mantenere il comportamento scelto (se un compito crea aspettativa di carriera è ben svolto altrimenti al contrario crea demotivazione)

 

dal livello di persistenza ossia quanto un individuo è in grado di continuare a tenere un determinato comportamento in modo efficace ed efficiente.

 

DEFINIZIONE DI MOTIVAZIONE

 

dalla motivazione cioè l’insieme delle forze psicologiche nell’individuo come ad esempio le aspettative, le abilità, i valori e i pregiudizi che sono alla base di ogni comportamento umano e che guida le azioni volontarie verso un obiettivo.

 

MOTIVAZIONE E PERFORMANCE

 

La performance implica la valutazione dei risultati di un certo comportamento, indicando quanto bene o male un compito assegnato è stato svolto in conformità ai vincoli stabiliti dall’amministrazione ed è influenzata dalla personalità, dalle abilità tecniche e dalla difficoltà del compito da svolgere e anch’essa dalla motivazione

 

MOTIVAZIONE INTRINSECA

 

La motivazione intrinseca scaturisce come energia interna dell’individuo in funzione di un determinato lavoro che gratifica chi lo svolge.

 

Questa motivazione è generata dalle varietà di capacità richieste al soggetto, identità del compito in relazione alle proprie aspettative, significatività del compito, quanto questo sia di senso compiuto e feedback ossia la capacità di quanto si riesce a realizzare.

 

MOTIVAZIONE ESTRINSECA

 

La motivazione estrinseca può essere definita come un comportamento lavorativo tenuto per acquisire ricompense materiali e riconoscimenti sociali e per evitare punizioni e sanzioni.

 

È quindi un comportamento legato solo alla capacità che ha quel compito di remunerare economicamente e deve essere sostenuto da sistemi di rinforzo psicologici ed economici.

 

Il comportamento viene scelto in base alle conseguenze economiche che porta. Sono molteplici le teorie sulla motivazione: la più importante è quella della gerarchia dei bisogni.

 

LE TEORIE SULLA MOTIVAZIONE

 

Le 6 teorie sulla motivazione sono

 

La teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow e di Alderfer

 

La teoria della motivazione e dell’igiene di Herzberg

 

La teoria della motivazione al successo di McClelland

 

La teoria della crescita di MacGregor e di Argyris

 

La teoria dell’equità di Adams

 

La teoria dell’aspettativa e del valore di Vroom

 

LA TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI

 

La teoria della gerarchia dei bisogni elaborata da Maslow, uno psicologo statunitense, si basa su delle premesse e su una gerarchia in quanto gli individui sono motivati a soddisfare dei bisogni ricercando la propria soddisfazione.

I bisogni vengono classificati da Maslow secondo una scala in cui i primi tre vengono definiti bisogni di ordine inferiore e gli ultimi due di ordine superiore e secondo Maslow non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad un altro quindi per arrivare all’ultimo bisogno l’autorealizzazione occorre fare tutto il percorso legato ai bisogni precedenti.

 

Bisogni fisiologici (legati al cibo e alla sopravvivenza);

 

Bisogni di sicurezza ( legati alla visione di stabilità nella società);

 

Bisogni sociali (legati alle relazioni di scambio con gruppi di persone);

 

Bisogni dell’ego (legati ai bisogni della personalità come acquisto di beni che caratterizzano lo stato sociale);

 

Bisogni di autorealizzazione: (legati al bisogno soggettivo come quello di riconoscere un ruolo di prestigio)

 

Le critiche alla teoria della gerarchia dei bisogni sono relative al fatto che i bisogni che non possono essere per tutti gli individui uguali e quindi essa è una classificazione troppo rigida.

Un’altra teoria non precedentemente citata tra le 6 teorie relative alla motivazione è la teoria di Alderfer che individua che:

 

i bisogni inferiori sono motivanti quando quelli superiori non possono essere soddisfatti,

 

le differenze culturali e individuali influenzano i bisogni soggettivi

 

i bisogni possono variare nel tempo in base alle circostanze esterne ed allo stadio di vita dell’individuo quindi un bisogno può essere motivante anche se quello di ordine inferiore non è soddisfatto e un individuo può essere motivato contemporaneamente da più bisogni.

 

Tale teoria classifica i bisogni in 3 categorie che sono

 

Bisogni di esistenza;

Bisogni di relazionarsi;

Bisogni di crescita.

Possiamo dire infine che la teoria di Alderfer fa emergere la caratteristica della soggettività

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LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE-IGIENE

La teoria della motivazione e igiene di Herzberg si focalizza sugli effetti che determinate condizioni lavorative hanno sul livello di soddisfazione dei lavoratori.

In particolare la soddisfazione è collegata al contenuto del lavoro e l’insoddisfazione dall’ambiente e dalla remunerazione.

 

FATTORI CHE DETERMINANO LA SODDISFAZIONE

 

Secondo tale teoria esistono due gruppi di fattori che sono alla base dell’origine della soddisfazione e dell’insoddisfazione:

 

Fattori motivanti: quelli legati al lavoro, alla capacità di contribuire allo sviluppo psicologico e personale del lavoratore

 

Fattori igienici: quelli legati alle condizioni generali del lavoro, quale l’ambiente fisico, l’ambiente sociale e i vincoli burocratici

 

LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE AL SUCCESSO

 

La teoria della motivazione al successo di McClelland evidenzia tre fattori principali nel lavoratore che assume determinati comportamenti finalizzati a raggiungere determinati obiettivi:

 

Bisogno di realizzazione che si concretizza nel portare termine un compito con successo per l’autorealizzazione. È tipico delle persone orientate all’eccellenza e con elevato senso di responsabilità. I compiti sono di difficoltà moderata per ridurre gli insuccessi e aumentare l’insoddisfazione.

 

Bisogno di affiliazione relativo alle relazioni interpersonali in quanto è importante lavorare insieme o in gruppo senza la presenza di conflitti

 

Bisogno di potere: che si concretizza nell’ influenzare o guidare le altre persone ed è tipico degli individui che esercitano un controllo sugli altri di tipo emotivo e comportamentale cioè è tipico delle persone al comando.

 

LA TEORIA DELLA CRESCITA

 

La teoria della crescita di Mcgregor indica che le capacità di ingegno e di risolvere i problemi sono presenti nelle persone e la direzione, per questo motivo, deve motivare il personale creando condizioni lavorativi favorevoli per incoraggiare la crescita e fornirgli una guida.

 

Tale teoria si suddivide in due casi:

 

Teoria X: i lavoratori schiacciati dal sistema tayloristico di lavoro adottano comportamenti ‘passivi’;

 

Teoria Y: l’ambiente di lavoro armonioso, lo spazio alla creatività ed il contenuto del lavoro stimolante aumentano la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti.

 

La teoria della crescita di Argyris indica che l’organizzazione deve svolgere la sua supervisione non solo con il controllo ma con una partecipazione più attiva del dipendente. Infatti un maggiore coinvolgimento riduce la dipendenza e l’individuo raggiunge la propria realizzazione e quindi l’organizzazione il proprio obiettivo

 

LA TEORIA DELL’EQUITA’

 

La teoria dell’equità di Adams si basa sulla relazione tra gli output cioè i risultati che il dipendente vorrebbe ottenere con l’attività lavorativa e gli input cioè le competenze,conoscenze e impegno che infonde nel suo lavoro.

 

Elemento necessario è la percezione che il lavoratore ha tra i suoi risultati e quelli di un altro lavoratore.

 

L’inequità non è funzionale all’organizzazione perché si complica l’interazione delle persone e si generano conflitti.

 

LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA – VALORE

 

La teoria dell’aspettativa e del valore di Vroom si basa sulla capacità dell’individuo di anticipare le possibili conseguenze del proprio comportamento lavorativo. Quindi la motivazione al lavoro si attiva a seconda degli obiettivi che il lavoratore si è prefisso di raggiungere.

 

In tale teoria ci sono tre fattori principali che determinano la motivazione del lavoratore:

 

L’aspettativa cioè la connessione tra sforzo e performance lavorativa, riguarda un certo livello di sforzo che è necessario per una certa prestazione ed è influenzata da fattori come l’autostima, la disponibilità dei mezzi per lavorare, i successi ottenuti in passato e la relazione con i colleghi superiori e subordinati.

 

Il valore cioè la soddisfazione soggettiva influenzata dalla scala dei bisogni dell’individuoquanto è desiderabile il risultato. Relativo al valore positivo o negativo attribuito ai risultati e riflette le preferenze dell’individuo. Una maggiore retribuzione rappresenta una valenza positiva.

 

La strumentalità cioè il rapporto causa – effetto; tra performance (prestazione) e risultato;

 

La motivazione secondo Vroom è generata dal prodotto delle tre variabili:

 

Aspettativa × Valenza × Strumentalità

 

Riguardo tale teoria il professor Fontana nel 1997 definisce tre elementi:

Scelta occupazionale è il risultato del prodotto valore dell’occupazione X probabilità di ottenerla

 

Soddisfazione del lavoro è il risultato del prodotto valore del lavoro X probabilità soggettiva di mantenerlo;

 

Performanceè il risultato del prodotto valore dei diversi livelli di performance X diverse probabilità di conseguirle.

 

Gli elementi che spingono l’organizzazione verso l’innovazione sono:

Visione condivisa e Leadership

Struttura appropriata

Individui chiave

Addestramento e Sviluppo

Coinvolgimento

Lavoro in Team

Clima Creativo

BPR e TQM

 

VISIONE CONDIVISA E LEADERSHIP

 

La visione condivisa e di leadership è relativa al fenomeno di innovazione e di sviluppo di idee dei dipendenti in modo che essi sviluppino tali progetti all’interno dell’organizzazione senza abbandonarla.

E’ infatti compito della Leadership far cambiare rotta alle organizzazioni esistenti.

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STRUTTURA APPROPRIATA

 

La struttura appropriata implica la creazione di strutture e processi organizzativi che rendono possibile l’innovazione dell’organizzazione

 

Burns e Stalker indicano due tipologie di sistema organizzativo che si adattano a due diversi tipi di ambiente:

 

Il sistema meccanico cioè l’insieme dei sistemi che si adattano ad ambienti statici, ovvero in ambienti molto prevedibili. Questo tipo di struttura può essere abbinata a quella di tipo funzionale.

 

Il sistema organico cioè l’insieme dei sistemi adatti agli ambienti dinamici ed il loro essere flessibili fa si che a cambiamenti ambientali l’organizzazione risponde in modo rapido

INDIVIDUI CHIAVE

Gli individui chiave sono quei soggetti con ruolo informale che fanno la differenza all’interno di un progetto.

 

Definiti product e project manager sostengono un progetto con energia ed entusiasmo, non necessariamente con un ruolo formale, ma con un ruolo centrale nell’organizzazione.

 

ADDESTRAMENTO E SVILUPPO

 

L’addestramento e lo sviluppo sono essenziali per mettere le persone in grado di assumersi le maggiori responsabilità detti esercizi di empowerment.

 

COINVOLGIMENTO

 

Il coinvolgimento nell’innovazione implica la partecipazione dei dirigenti al processo produttivo e chiedere l’opinione dei dipendenti e raccogliere suggerimenti per migliorare la qualità del prodotto finale.

 

Il lavoro inteam cioè il lavoro di squadra è efficiente e facilita l’innovazione, favorendo la comunicazione.

 

Il clima e la cultura creativa in quanto essi per essere creativi devono sostenere un concetto di innovazione e per fare questo i dipendenti devono essere stimolati a fare cose in modo diverso, premiati, affinchè propongano idee di un determinato processo operativo in una modalità nuova.

 

BPR cioè il Business Process Reengineering cioè il ridisegno dei processi di business rappresenta la capacità dell’organizzazione di rinnovare radicalmente i suoi processi.

 

TQM cioè il Total Quality Management cioè la gestione della qualità rappresenta la capacità di gestire, rinnovare e migliorare i processi in modo incrementale senza dover effettuare cambiamenti radicali

 

Il termine leadership indica un processo attraverso il quale un soggetto influenza un altro soggetto

Il processo mette infatti in relazione due soggetti:

 

Il Leader: che applica un processo di influenza modificando il comportamento nei confronti di altri soggetti:

 

Il Follower: soggetto che ne risulta influenzato.

La leadership fa perno sulla concezione barnardiana di integrazione perché il leader ha la funzione di realizzare un’integrazione con i suoi follone. L’integrazione ha due dimensioni:

 

LA FUNZIONE DI INTEGRAZIONE

 

La funzione di integrazione su cui fa perno la leadership ha due dimensioni che sono

 

LE DIMENSIONI DELLA FUNZIONE DI INTEGRAZIONE

 

Le dimensioni della funziona di integrazione sono:

 

dimensione impersonale: è una dimensione che non dipende dal leader perché è impersonale. Fa riferimento alla creazione di un sistema di comunicazioni efficienti (‘fluidificazione’ comunicazioni, struttura di ruoli, regole, progettazione dell’architettura e dei meccanismi di burocratizzazione);questo tipo di dimensione non essendo legata al soggetto può competere ad ogni leader

 

dimensione personale: è una dimensione legata al leader, è la capacità di aggregare le variabili umane indirizzandole verso un fine comune dove abbiamo due caratteristiche della leadership che sono la moralità cioè la capacità di non distinguere il fine individuale con quello organizzativo e la creatività cioè la capacità di creare consenso attorno ad un determinato fine.

 

IL MODELLO DELLA GRIGLIA MANAGERIALE

 

Il modello della griglia manageriale suddivide è utile a studiare il comportamento del leader in relazione alla sua efficacia nel portare a termine un compito e alle relazioni che instaura con i collaboratori

 

In tale griglia si evidenziano i diversi stili di leadership in relazione all’orientamento del leader alla produzione o alle persone suddividendo lo stile di direzione del leader in:

 

Gestione del club cioè uno stile di direzione che porta ad un atmosfera e una qualità del lavoro amichevole e confortevole

 

Gestione povera cioè uno stile di direzione dove il leader è indifferente e apatico con pochi contatti con le persone

Gestione del team cioè uno stile di direzione dove il conseguimento dei risultati vi è grazie all’ingegno delle persone che si sono impegnate

 

Accondiscenza all’autorità dove il leader è esigente e rigoroso

 

I PRINCIPALI STUDI SULLA LEADERSHIP

 

I fattori che influenzano la natura della leadership sono i fattori personali, suddivisi con approccio innatista e con approccio comportamentista , i fattori ambientali suddivisi con approccio situazionale e con approccio transazionale e infine i fattori di cambiamento suddivisi con approccio carismatico e con approccio trasformazionale.

 

Nel particolare: i fattori personali

L’APPROCCIO «INNATISTA»

 

con approccio innatista cioè che indica che le caratteristiche di leadership sono innate nel soggetto infatti tale approccio si basa sulla teoria del grande uomo cioè che la leadership può esprimersi solo in quanto una persona possiede precise qualità personali

 

L’APPROCCIO «COMPORTAMENTISTA»

 

e con approccio comportamentista cioè che indica che sono i comportamenti osservati in modo oggettivo che fanno del soggetto un leader che può avere uno stile di direzione che può essere:

 

Stile autoritario: il leader definisce gli obiettivi senza accettare le opinioni dei follower;

 

Stile democratico: le decisioni vengono prese dal leader insieme al suo gruppo;

Stile laissez-faire: è un leader senza obiettivi, non gestisce le situazioni, non ha obiettivi, uno stile di non leadership.

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Nel particolare: i fattori ambientali

 

L’APPROCCIO «SITUAZIONALE»

 

con approccio situazionale cioè che indica l’insieme dei fattori con cui il leader interagisce”.

 

In questo approccio non è importante le qualità del leader ed il suo comportamento, ma il contesto, persone e gruppo, in cui la leadership si esprime.

 

Quindi la leadership non dipende dal leader, ma dalle condizioni del gruppo, dai valori e dagli atteggiamenti dei collaboratori ed è necessario quindi, modulare una leadership personalizzata, in funzione della relazione al gruppo e alle circostanza.

 

Le tre situazioni che influenzano l’efficacia della leadership sono:

 

Rapporto tra leader e follower;

Caratteristiche del compito da svolgere.

Posizione ricoperta dal leader

Le 2 teorie a supporto di tale approccio sono:

 

La teoria di Meindl che indica che in condizioni di crisi e di incertezza, il leader non esiste ma viene inventato in modo continuo dall’autoinfluenza dei follower.

 

La teoria di Vroom che teorizzò invece che il leader deve adottare uno stile definito e coerente adattandolo ai diversi momenti e alle situazioni da affrontare.

 

I pregi dell’approccio situazionale si riscontrano nel mettere in luce la necessità del leader di rispondere in maniera adeguata alle diverse situazioni che lo stesso si trova ad affrontare; egli vive infatti di relazioni con gli altri e spesso si deve adattare al contest che lo circonda.

I difetti sono invece il fatto di porre troppa enfasi sul contesto sminuendo le caratteristiche personali del leader.

 

L’APPROCCIO «TRANSAZIONALE»

 

e con approccio transazionale che pone l’attenzione sull’interazione tra il leader e la situazione nel suo complesso cioè la relazione persone/gruppo/ambiente

 

RELAZIONE TRA MATURITA’ DEI COLLABORATORI E STILE DI LEADERSHIP

Gli stili di leadership risultano dalla combinazione di due possibili atteggiamenti del leader (la guida e il sostegno), in relazione al grado di maturità dei collaboratori.

Gli stili di leadership individuati sono:

 

Prescrivere cioè la presenza di elevate direzioni con poche relazioni

 

Vendere cioè la condivisione delle decisioni

 

Coinvolgere cioè il sostegno psicologico

 

Delegare cioè che utilizza la delega

 

Nel particolare:fattori di cambiamento

 

LA LEADERSHIP «CARISMATICA»

 

con approccio carismatico dove Weber definisce il carisma come uno speciale tratto della personalità posseduto da pochi, che conferisce a questi dei poteri eccezionali al di fuori dell’istituzione e a volte in opposizione ad essa.

 

Il professor Etzioni amplia questa definizione sia perché questa si può sviluppare anche all’interno delle organizzazioni e fa riferimento all’abilità di un attore ad esercitare una diffusa e intensa influenza sugli orientamenti degli altri attori.

Mentre il professor House indicò che i leader carismatici, hanno delle caratteristiche uniche che provocano un’accettazione incondizionata del leader, un’obbedienza assoluta alle sue direttive, una totale identificazione con la sua figura ed un forte coinvolgimento verso gli obiettivi da lui scelti.

 

LA LEADERSHIP «TRASFORMAZIONALE»

 

e con approccio trasformazionale dove il professor Downton indica che leader è colui che agisce sulle motivazioni dei seguaci al fine di raggiungere obiettivi comuni.

 

Si dice trasformazionale perché fa riferimento alla sua capacità di mettersi in collegamento con gli altri.

Infine il cambiamento di un’organizzazione secondo i professori Tichi e Devanna è suddiviso in 3 fasi che sono

 

Riconoscimento dell’esigenza di rivitalizzazione: necessità di modificare l’assetto organizzativo per migliorare l’efficienza;

 

Creare una nuova visione (immaginare il contesto in cambiamento);

 

Istituzionalizzazione del cambiamento (una volta creata la visione, mettere a regime il cambiamento).

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IL MANAGER NON E’ SEMPRE UN LEADER

Le 5 principali differenze tra manager e leader sono

 

Il Manager:

 

ha un ruolo di comando e non necessariamente di guida

usa il potere gerarchico che deriva dal suo ruolo nella gerarchia

 

si occupa del funzionamento operativo delle attività ovvero di gestione, organizzazione e controllo,

 

svolge attività di direzione aziendale mediante il coordinamento, la supervisione ed il controllo,

 

persegue gli obiettivi aziendali di cui è responsabile gestisce la complessità delle attività economico aziendali.

 

Il Leader

 

non è legato a particolari posizioni gerarchiche,

 

esiste anche ai livelli inferiori della piramide,

 

svolge attività di integrazione tra le parti i partecipanti (follower),

 

orienta e motiva le persone verso il fine prestabilito dall’organizzazione.

 

ha una visione ampia del proprio operato e cura gli aspetti interpersonali del lavoro coinvolgendo i lavoratori

 

LA PROPENSIONE AL CAMBIAMENTO

 

I 2 motivi che favoriscono il cambiamento organizzativo nelle aziende sono

 

L’apprendimento esso è un processo di conservazione e cambiamento che costituisce l’evoluzione dell’impresa

 

Il tempo impone alle organizzazioni complesse di cambiare

 

I 2 motivi che rallentano o impediscono il cambiamento organizzativo nelle aziende sono:

 

Fattori di natura personale e burocratica

 

Resistenze ed attriti di origine “interna” e di origine esterna al sistema organizzativo.

 

LE TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO

 

Le 2 tipologie di cambiamento sono

 

di conseguenza ad un cambiamento esterno cioè i cambiamenti dell’ambiente in cui l’impresa opera

 

di conseguenza ad un cambiamento interno del sistema che si suddividono in:

 

cambiamenti locali di sistema relativi a isolate funzioni aziendali

 

cambiamenti generali di sistema relativi a tutte le funzioni aziendali

 

cambiamento strategico relativo al modo di competere e il modo di porsi dell’impresa nei confronti della concorrenza

 

cambiamenti organizzativi relativo alle caratteristiche della differenziazione e dell’integrazione che segnano il sistema aziendale al suo interno

e che possono verificarsi come:

 

modifica dei sistemi di personalità e dei comportamenti dei singoli individui che operano in una o più aree funzionali aziendali;

 

modifica dell’organizzazione del lavoro e delle configurazioni della struttura organizzativa in senso stretto

 

modifica del clima in cui si svolgono le operazioni aziendali, il che dipende a sua volta da un cambiamento di stile di direzione, in particolare di metodi di gestione del personale.

 

CAMBIAMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

 

Il termine cambiamento indica delle variazioni incrementative del potenziale culturale delle risorse umane impiegate e quindi un innalzamento dell’efficienza del sistema aziendale.

 

Il termine sviluppo organizzativo indica una scientificazione dei processi decisionali; affinamento dei metodi di direzione del personale; elevazione della qualità dei contributi che i singoli partecipanti danno alla realizzazione della strategia aziendale; erogazione di incentivi che premiano l’efficienza; maggiore soddisfazione personale

 

La relazione tra cambiamento, sviluppo organizzativo evidenzia delle fasi del ciclo di vita dell’impresa

che sono:

 

Nascita. Le imprese appena avviate al mercato e alla competizione sono gestite secondo i valori culturali e le preferenze soggettive del fondatore.

 

I loro comportamenti competitivi sono influenzati fortemente dal determinismo ambientale: l’adattamento si confonde con l’adeguamento.

 

I cambiamenti strutturali seguono le convinzioni dell’imprenditore o dei soci di questo; talvolta sono determinati dai rapporti interni alla famiglia del proprietario.

 

Crescita. Se sopravvive alla selezione naturale e supera le minacce che tendono a escluderla dal campo competitivo, l’impresa deve decidere se crescere o non crescere dimensionalmente, con vincolo – in ogni caso – di mantenimento del suo equilibrio sistemico.

 

Se decide per la prima delle due opzioni, l’imprenditore “razionale” costruisce una struttura organizzativa appropriata alla strategia prescelta.

 

Sorgerà un bisogno di qualificazione e sviluppo del personale.

 

I percorsi strategici della crescita e i modelli organizzativi cui ricorrere possono essere ora il frutto di una determinazione esclusiva dell’imprenditore, ora il risultato di un compromesso tra proprietà e management.

 

Cambiamento strategico e sviluppo organizzativo vanno di pari passo; se nella crescita dimensionale non vi è sviluppo organizzativo, prima o poi subentra una crisi.

 

Maturità. Questa fase è segnata dal tendenziale azzeramento dei tassi di crescita del fatturato e dalla presenza di attività d’investimento di pura sostituzione. La quota di mercato del prodotto aziendale si stabilizza.

 

La situazione di fase può consigliare cambiamenti strategici e strutturali.

 

Declino. Se, a onta delle innovazioni strategiche apportate, si hanno durevoli decrementi del fatturato e diminuzioni dei livelli del reddito d’esercizio, l’impresa scivola nel declino, cui può far fronte solo con ridimensionamenti del personale, ristrutturazioni delle capacità produttive, riforme organizzative.

 

Se tali provvedimenti hanno successo, può anche verificarsi una vera e propria rinascita dell’impresa ovvero un profondo ripensamento del modo di essere e di competere del sistema ristrutturato.

 

Estinzione. Tale momento si può verificare a esaurimento delle finalità per le quali l’impresa è nata (o rinata) o anche a seguito della constatata impossibilità di far fronte a una crisi o al declino. Il che significa che non vi è una relazione diretta tra anzianità e morte dell’impresa.

 

La sopravvivenza o la morte di una organizzazione dipendono dalla capacità di risposta – ora in termini difensivi, ora in termini offensivi – dell’organizzazione stessa alle pressioni competitive.

 

È, questa, la sfida che le imprese hanno di fronte a sé in ogni periodo del loro complesso ciclo di vita.

organizzazione aziendale

LE DIFFICOLTA’ DEL CAMBIAMENTO

 

Le difficolta’ del cambiamento, che sono delle forze che limitano o bloccano il cambiamento sono:

 

inerzie strutturali (pesantezza e lentezza della “macchina amministrativa”) che ritardano o si oppongono al cambiamento veicolato da pressioni esterne;

 

razionalità limitata (incapacità imprenditoriali e manageriali);

 

resistenze personali (propensione alla conservazione di posizioni di comodo o di potere) che impediscono alle organizzazioni complesse di rompere la continuità gestionale rispetto al passato, nonché di imboccare la via del cambiamento secondo quanto sarebbe necessario o, addirittura, secondo quanto potrebbe essere previsto da decisioni già formalizzate.

 

I fattori interni e i fattori esterni che segnalano delle inerzie o danno luogo a processi diversi ma convergenti di resistenza al cambiamento sono:

 

Fattori interni:

 

la fissità dell’investimento in impianti e altri strumenti tecnici della produzione aziendale;

 

le regole burocratiche e la gerarchizzazione del processo decisionale: nelle strutture alte e verticalizzate emergono, a più livelli, colli di bottiglia che ritardano la diffusione delle idee buone o innovative dal vertice alla base e viceversa;

 

le incrostazioni degli interessi dei differenziati partecipanti al sistema aziendale, ciascuno dei quali si crea cuscinetti di convenienze che mettono profonde radici;

 

le sedimentazioni culturali della storia dell’impresa;

 

i limiti di razionalità dei decision maker aziendali;

 

il coacervo di sordità e ignoranza latente in impresa, che di tempo in tempo affiora e tende (purtroppo) a riprodursi.

 

Fattori esterni:

 

la stazionarietà dell’ambiente socio–istituzionale in cui è immersa l’impresa;

 

l’arretratezza economica del “sistema-paese” di origine dell’impresa;

le barriere tecnologiche, commerciali o legali all’entrata di nuove imprese, al riparo delle quali non solo si pratica l’esclusione del concorrente potenziale, ma anche si salvaguarda l’equilibrio di potere interno alle aziende che già operano nel settore;

 

l’opacità ambientale che devia o rende impossibile l’innovazione tecnico–organizzativa;

 

l’asimmetria dell’informazione, che  nell’impresa svantaggiata penalizza la raccolta dei segnali di mercato o l’acquisizione dei migliori fattori produttivi

 

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA COME INVESTIMENTO

 

La struttura organizzativa come abbiamo già detto è un investimento necessario programmato e controllato dall’imprenditore e dai suoi collaboratori sulla base di una determinata strategia ed essa risulta quindi essere la spina dorsale del sistema ed in essa si incardinano la gerarchia ed il processo decisionale aziendale

 

Le 5 caratteristiche della struttura organizzativa sono

 

essa costituisce la base programmatica dell’inerzia o della resistenza al cambiamento:

 

essa è costituita da organi deliberativi e da una serie di reparti, uffici e ruoli di lavoro, da insiemi di regole, comunicazioni, informazioni, procedure burocratiche e meccanismi culturali d’integrazione personale

 

essa ha una funzione bivalente e può esercitarsi:

in senso positivo quando la struttura è di supporto al perseguimento dei fini aziendali,

in senso negativo quando la struttura limita l’efficacia aziendale

essa se è efficiente, la struttura rappresenta una formidabile arma a disposizione della proprietà e del management aziendale nella lotta competitiva mentre se è inefficiente, l’impianto strutturale limita o soffoca l’efficacia della strategia e può anche determinare una crisi un cambiamento di struttura segue generalmente a un cambiamento di strategia

 

RAPPORTO TRA RISCHIO DI ESTRANIAZIONE E CAMBIAMENTO

 

Il rapporto tra rischio di estraniazione e cambiamento suddivide i cambiamenti in 2 categorie che sono:

 

I cambiamenti locali cioè i cambiamenti di area funzionale che sono numerosi e diffusi

 

I cambiamenti generali-radicali di assetto gestionale e organizzativo, provocati da mutamenti di variabili interne o esterne al sistema aziendale che sono rari

La condizione necessaria del cambiamento generale–radicale dell’impresa può essere ricondotta a una condizione di costo, cioè al verificarsi, in un certo periodo, della disuguaglianza:

 

(C1) > (C2) + (C3)

 

dove il cambiamento generale radicale si verifica quando il costo del mantenimento in vita di struttura e processi organizzativi così come essi sono (C1) – costo che può comportare l’estraneazione o mis–matching dell’impresa dal contesto competitivo – diventa superiore al costo del disinvestimento della vecchia struttura organizzativa (C2) e al costo della progettazione e costruzione di un nuovo assetto strutturale (C3).

 

EVOLUZIONE, CAMBIAMENTO E CONSERVAZIONE

 

I 2 motivi che provocano i cambiamenti generali-radicali sono

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TIPOLOGIE DI DRAMMA

 

Le tipologie di dramma che possono avere natura personale (ad esempio: la morte del fondatore dell’impresa); oppure legale o societaria (ad esempio: un passaggio di proprietà); o microeconomica (ad esempio: l’adozione di una strategia di diversificazione della produzione dopo anni di crescita in un solo settore); o, infine, macroambientale (ad esempio: il quadro economico o sociale o istituzionale esterno cambia improvvisamente, sollecitando mutamenti di missione e gestione all’in terno delle imprese).

 

L’innovazioni di sistema nel caso ci sia qualcosa che mette in pericolo la posizione competitiva del sistema, sottoponendolo al rischio d’esclusione dal campo competitivo oppure quando esiste un’opportunità strategica da sfruttare e possono introdursi in azienda soluzioni tecnologiche, finanziarie o strutturali del tutto nuove, che fanno intravedere il possibile conseguimento di un vantaggio competitivo.

 

In altri casi il cambiamento avviene all’unico e inconfessato scopo di rafforzare il controllo proprietario o i meccanismi del potere manageriale (“cambiare perché nulla cambi”).

 

Le 2 cause del motivo che i cambiamenti generali-radicali sono rari sono

 

La routine gestionale cioè gli imprenditori e i manager pensano ai problemi burocratici e giornalieri tralasciando i cambiamenti organizzativi

 

Il passato e il presente. cioè i processi normativi di tipo burocratico e i processi socio economici di tipo cooperativo hanno la prevalenza sui cambiamenti organizzativi

 

RIFLESSIONI

 

Le principali cause e conseguenze del non effettuare cambiamenti generali-radicali sono:

 

Le debolezze di natura endogena

 

I “drammi” che rappresentano passaggi critici del sistema aziendale nel suo ciclo evolutivo. Essi coincidono ora con opportunità di sviluppo da cogliere; ora con minacce da affrontare o pericoli da evitare; ora, infine, con movimenti autonomi e incontrollabili delle variabili socio–economiche interne al sistema aziendale.

 

La sperimentazione continua del “nuovo”, cioè i cambiamenti intesi come routine

 

In conclusione

 

emergono caratteristiche che propriamente consentono di parlare di cambiamento generale–radicale solo a ridosso di veri e propri “drammi” nel rapporto dell’impresa con l’ambiente competitivo.

 

Trattasi di circostanze che rendono conveniente disinvestire vecchie strutture e sviluppare nuove. Cambiamento e sviluppo organizzativo diventano, quindi, un imperativo funzionale.

 

al di fuori di ciò, esiste solo routine gestionale e avvengono cambiamenti locali marginali.

 

Il cambiamento non viene sempre attivamente cercato all’interno delle organizzazioni complesse.

 

Esso incontra resistenze e limiti di varia natura (burocratica e/o personale) alla sua razionale sperimentazione.

 

Il cambiamento è, non poche volte, subìto.

Esso emerge come risultato di una situazione di necessità, piuttosto che come risultato di un incessante processo di elaborazione programmatica, che si genera in un laboratorio di idee e attraverso un consapevole processo di partecipazione ai suoi scopi e ai suoi valori.